第一部分 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略新思維

第一集(28分鐘) 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略局限

◆求人不如求己; ◆做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展; ◆如何超越成功陷阱。

一、怎樣移動(dòng)富士山?互動(dòng)。

彼得高地原理：官本位，勞模從政，應(yīng)該不同人才有不同的上升通道。彼得反轉(zhuǎn)原理：觀念更新，轉(zhuǎn)變思維方式。

二、你的業(yè)務(wù)模型和盈利模型匹配嗎?

企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。應(yīng)該思考三個(gè)問題：

1、企業(yè)盈利不盈利?國(guó)美電器業(yè)務(wù)模式是開店，盈利模式是投資。

2、過(guò)去的做法管不管用?

3、企業(yè)長(zhǎng)久不長(zhǎng)久?(有沒有長(zhǎng)壽基因?能不能持續(xù)發(fā)展?)

三、企業(yè)的兩大悲哀：不能擺脫的過(guò)去和不可創(chuàng)造的未來(lái)。

“路徑依賴”(吃老本)。四個(gè)結(jié)論：一是企業(yè)要從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力。二是企業(yè)要從示范經(jīng)營(yíng)到健康經(jīng)營(yíng)。三是企業(yè)需要戰(zhàn)略導(dǎo)向。四是企業(yè)需要一流的企業(yè)家。

四、企業(yè)要積累的五種能力。

第二集(28分鐘) 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略新思維

◆能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn); ◆戰(zhàn)略的價(jià)值

一、企業(yè)到底想干什么?戰(zhàn)略里的企業(yè)使命(核心理念)、愿景。

二、你所忽視的企業(yè)生態(tài)鏈。系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。木桶理論，短板原理，孤島原理。

高效合理管理模式應(yīng)該具備的因素：1、公司戰(zhàn)略;2、業(yè)務(wù)組合;3、行業(yè)特點(diǎn);4、企業(yè)規(guī)模。5、管理規(guī)模;6、政策法規(guī);7、發(fā)展階段;8、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格。9、企業(yè)文化。其他因素。

三、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

1、企業(yè)戰(zhàn)略定義：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。

2、戰(zhàn)略三句話：1、到哪里去競(jìng)爭(zhēng)?(想干什么?做選擇)2、如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?(低成本和差異化)3、依靠什么競(jìng)爭(zhēng)?(有什么能力、有什么資源?缺什么?)想干什么?憑什么?有什么?缺什么?能夠描述出來(lái)就是戰(zhàn)略(差異化定位)

戰(zhàn)略處于中間位置，不能把目標(biāo)、手段當(dāng)成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略只有一個(gè)，其他都是策略。最關(guān)鍵的是選擇不做什么?

3、戰(zhàn)略有6個(gè)特點(diǎn)：(1)有一個(gè)獨(dú)特的訴求;能不能用一句話與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化。(2)要有一個(gè)精心設(shè)置的價(jià)值鏈。(耐克、正大)(3)基于企業(yè)的實(shí)際情況，不做不切合實(shí)際的創(chuàng)新與定位。清晰的取舍、拋棄機(jī)會(huì)導(dǎo)向。(4)價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)必須相互匹配，彼此促進(jìn)。(5)只談文化和戰(zhàn)略，而策略要保密，現(xiàn)在正好相反。(6)戰(zhàn)略要有連續(xù)性。

第三集(28分鐘)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)(母合效應(yīng))

一、致命的三個(gè)短視。一是對(duì)有限理性的短視。如能賺什么行業(yè)的錢、應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢?不能過(guò)度多元化。二是對(duì)持續(xù)發(fā)展的短視。三是對(duì)自己資源能力的短視。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和投資集團(tuán)。

二、分兵作戰(zhàn)與協(xié)同效應(yīng)。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(尺度)：1、產(chǎn)業(yè)的規(guī)模(三一重工與遠(yuǎn)大空調(diào))。2、產(chǎn)業(yè)組織的架構(gòu)之間的關(guān)系。3、產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實(shí)的盈利模式。(利基，互聯(lián)網(wǎng))4、產(chǎn)業(yè)資源和資產(chǎn)是如何發(fā)布的。5、產(chǎn)業(yè)的管控情況如何?6、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢(shì)。資本密集、人才密集向技術(shù)密集轉(zhuǎn)移(比亞迪)。

三、五大戰(zhàn)略研究成果。

第四集(28分鐘)剖析巨頭成功的奧秘

一、剖析巨頭成功的奧秘。一是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線。二是深入理解低成本與差異化理論(彼特矩陣)，三是價(jià)值的細(xì)分概念。大與小，快與慢。

二、產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線。這是產(chǎn)業(yè)選擇的方法論之一。

三、企業(yè)不能承受之大。

第五集(28分鐘) 如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍

◆如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇; ◆做精做強(qiáng)，而非做大做全; ◆大就是小，小就是大; ◆如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

一、管理路徑意味著什么?面臨三個(gè)挑戰(zhàn)：1、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同?2、有機(jī)整體。3、怎樣向各板塊貫徹集團(tuán)的整體戰(zhàn)略?

二、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同?資本收益最大化。集權(quán)有度、分權(quán)有效。

三、怎樣向各板塊貫徹集團(tuán)的整體戰(zhàn)略?集團(tuán)總部應(yīng)該創(chuàng)造更大的價(jià)值，母合效應(yīng)。最大化的創(chuàng)造體系。

第二部分 集團(tuán)管控體系的新突破(6---12集)

第六集(28分鐘)集團(tuán)組織模式選擇

一、集團(tuán)管控體系的基本構(gòu)成要素

1、集團(tuán)管控的四個(gè)層面。通過(guò)企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力

一是集團(tuán)組織模式選擇(第6集);二是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(包括三個(gè)方面，第7-9集);三是責(zé)權(quán)體系與流程規(guī)劃(第10集);四是集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系(第11集)。第12集是北京汽車集團(tuán)案例分析。

2、集團(tuán)管控核心問題。

集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是三維的模式，它又非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系的。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的管理和控制，必須進(jìn)行“兩個(gè)設(shè)計(jì)”。

一是組織模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型/財(cái)務(wù)管控型/運(yùn)營(yíng)管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著管理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。

二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)應(yīng)通過(guò)對(duì)管理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來(lái)。

二、集團(tuán)管控三種組織模式

按照集團(tuán)集權(quán)程度的不同，將集團(tuán)管控劃分為3種經(jīng)典的模式：

(一)財(cái)務(wù)控制型。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”，只將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。

(二)戰(zhàn)略控制型。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。1、戰(zhàn)略控制型(集權(quán)型)。集團(tuán)制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報(bào)集團(tuán)審批。2、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型(分權(quán)型)。集團(tuán)制定戰(zhàn)略，下面參考，報(bào)集團(tuán)備案。

殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強(qiáng)中排名第四，年利潤(rùn)高達(dá)200多億美元。在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

(三)運(yùn)營(yíng)控制型。采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，往往對(duì)集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是總部進(jìn)行集權(quán)管理這種管控模式，各事業(yè)部都由總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。

實(shí)行戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，以戰(zhàn)略來(lái)規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實(shí)行財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司主要是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行要求，從利潤(rùn)等方面考核子公司。實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)，總部對(duì)子公司的控制比較嚴(yán)，子公司很大程度上相當(dāng)于是總部的一個(gè)事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

三、權(quán)變與調(diào)整

第七集(28分鐘)集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)之一-----法人治理結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)有三項(xiàng)重要工作：一是集團(tuán)和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(第7集);二是集團(tuán)總部的功能定位(第8集);三是集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(第9集)。

法人治理結(jié)構(gòu)(三會(huì)一層如何運(yùn)作)。法人治理結(jié)構(gòu)是委托代理和所有者、經(jīng)營(yíng)者這樣一種利益制衡的約束制度的安排。

1、首先要界定法人：松散型的非法人;非法人事業(yè)部;母子公司(這是研究的重點(diǎn))

2、集團(tuán)有四項(xiàng)核心權(quán)利：資產(chǎn)控制權(quán);人事決定權(quán);財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán);收益享受權(quán)。

3、如何行使這些權(quán)利?過(guò)去許多集團(tuán)把企業(yè)當(dāng)做一個(gè)部門管理，一紙命令貫徹重大決策。與規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)生沖突。

強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)，要做好2件事：一是制度體系上盡量規(guī)范;二是在派出人員的管理與考核上下功夫。

國(guó)有企業(yè)“二堂會(huì)審”。

第八集(28分鐘)集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)之二-----集團(tuán)功能定位和價(jià)值創(chuàng)造

一、集團(tuán)應(yīng)該具有四大能力。

一是運(yùn)營(yíng)能力(包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)運(yùn)作)

二是成長(zhǎng)能力(包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng))

三是無(wú)形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營(yíng)能力(技術(shù)專利、品牌)

四是重要資源的獲取和經(jīng)營(yíng)能力(包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴)

集團(tuán)定位核心有三個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的能力;關(guān)鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營(yíng)能力;關(guān)鍵政府關(guān)系的維護(hù)能力。

下屬企業(yè)(板塊)定位重點(diǎn)是：專業(yè)性的運(yùn)營(yíng)能力;營(yíng)運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn)的能力;營(yíng)運(yùn)相關(guān)政府關(guān)系和戰(zhàn)略合作伙伴的能力。

向上要注重重大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性能力的儲(chǔ)備，以及面向企業(yè)內(nèi)部重大的服務(wù)和協(xié)調(diào)的功能。

往下越專注于具體的業(yè)務(wù)、具體的產(chǎn)品、具體的服務(wù)，它的研發(fā)如何展開?它的市場(chǎng)如何運(yùn)作?它的客戶如何服務(wù)?它的成本如何降低?

總部管理應(yīng)該從傳統(tǒng)的作業(yè)管理向現(xiàn)代的指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃方面轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司是一個(gè)艦隊(duì)的概念，而不是航空母艦的概念。

二、大型集團(tuán)總部要實(shí)現(xiàn)的六大功能。

總部要實(shí)現(xiàn)的六大功能：1、戰(zhàn)略管理;2、資產(chǎn)管理與投資;3、業(yè)績(jī)管理;4、財(cái)務(wù)管理;5、人力資源規(guī)劃;6、協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

以上功能可以取舍。不同集團(tuán)有不同的定位，設(shè)立不同的部門。比如：小總部大業(yè)務(wù)。中信集團(tuán)總部287人，光大集團(tuán)總部只有43人。另外，集團(tuán)總部與子公司功能側(cè)重點(diǎn)也不同。

總部可以設(shè)立五大中心：1、戰(zhàn)略管理中心;2、資產(chǎn)管理中心;3、財(cái)務(wù)監(jiān)控管理中心;4、人力資源中心;5、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心。

三、莫把例外當(dāng)常態(tài)。

第九集(28分鐘)集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)之三-----組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從(傳承)戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略必須有組織設(shè)計(jì)支撐。

一、組織架構(gòu)中的缺陷。

1、現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代組織運(yùn)行的模式。2、組織結(jié)構(gòu)不能成為戰(zhàn)略的有效載體(戰(zhàn)略共享)。3、法人治理結(jié)構(gòu)不合理。4、部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低。5、人力資源配置不合理。6、集團(tuán)總部與下屬企業(yè)職責(zé)不清。7、事務(wù)性工作多，人員多。

二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心觀點(diǎn)

1、能夠集權(quán)就絕不分權(quán)。例如：戰(zhàn)略、投資、人事、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)利一定要在集團(tuán)。

2、組織結(jié)構(gòu)扁平化并不等同于機(jī)械地壓縮組織層級(jí)。

三、強(qiáng)化兩個(gè)理論

1、副總經(jīng)理是一個(gè)部門，而不是一個(gè)職位。要把其名稱和分管部門列出來(lái)。副總經(jīng)理是分權(quán)制，總經(jīng)理助理是授權(quán)制，兩者有很大區(qū)別。

2、強(qiáng)化職能經(jīng)理的意識(shí)。其功能是多方面的，不是專業(yè)化。

在組織構(gòu)架圖里應(yīng)該劃分產(chǎn)業(yè)板塊。應(yīng)該從直線管理模式改為事業(yè)部模式。

上下級(jí)之間要合理兼職。集團(tuán)副總經(jīng)理可以兼任二級(jí)公司董事長(zhǎng)，不能兼任總經(jīng)理。二級(jí)公司總經(jīng)理可以兼任集團(tuán)副總經(jīng)理(待遇)。

授權(quán)的得與失。

第十集(28分鐘)責(zé)權(quán)體系與流程規(guī)劃

組織結(jié)構(gòu)決定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。組織包括三層含義：1、結(jié)構(gòu);2、責(zé)權(quán)體系;3、流程。前兩者是靜態(tài)的，流程是動(dòng)態(tài)的。前面講了結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在講流程和責(zé)權(quán)體系。

一、最關(guān)鍵的管理流程。

流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程兩大類。

管理流程有9個(gè)方面組成：1、戰(zhàn)略流程;2、計(jì)劃流程;3、風(fēng)險(xiǎn)流程;4、資金流程;5、財(cái)務(wù)流程;6、投資流程;7、資產(chǎn)流程;8、信息流程;9、人力資源規(guī)劃。

二、西點(diǎn)軍校與責(zé)權(quán)體系。

集團(tuán)管控的核心是責(zé)權(quán)體系的建立。責(zé)權(quán)體系就是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)組織運(yùn)行的一個(gè)有效保障。是基礎(chǔ)、是平臺(tái)。

從西點(diǎn)軍校畢業(yè)生考試豎旗桿的例子，得到如下啟示：

1、管理就是通過(guò)別人把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理者不能錯(cuò)位。

2、管理要有層次。逐級(jí)指揮。管理者不能越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查;下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)，可以越級(jí)反映問題。

3、管理者應(yīng)該相信下屬。

4、出了問題要找到責(zé)任人。(不能越位，不能錯(cuò)位)

三、責(zé)權(quán)體系矩陣。劃分四個(gè)等級(jí)：1、審定權(quán)(決策權(quán));2、審核權(quán);3、建議權(quán);4、知情權(quán)。做到：集權(quán)有度，分權(quán)有效。

第十一集(28分鐘)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

一、三維責(zé)任圖。

形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)。使集團(tuán)總部從日常事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。三維責(zé)任圖。縱坐標(biāo)是審定權(quán)(決策權(quán));審核權(quán);建議權(quán);知情權(quán)。橫坐標(biāo)是可規(guī)范的任何一項(xiàng)工作。

按業(yè)務(wù)群劃分板塊?？偛谩芾砦瘑T會(huì)—分管板塊副總裁(二級(jí)公司董事長(zhǎng))--二級(jí)公司總經(jīng)理

二、細(xì)化的管理模式與管理成本。依據(jù)管理風(fēng)格、管理基礎(chǔ)、不同的戰(zhàn)略定位、不同的產(chǎn)業(yè)選擇、文化特征，適當(dāng)增加管理成本，適當(dāng)降低交易成本。

管理思想：結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程是一體的，一定要聯(lián)動(dòng)，才能保證組織變革的成功。

三、集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

組織模式選擇和組織設(shè)計(jì)是兩大核心，是油門系統(tǒng)，建立集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是解決剎車系統(tǒng)。

建立集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以借鑒傳統(tǒng)人力資源方法：1、一個(gè)一個(gè)管理方法(經(jīng)濟(jì)增加值);2、目標(biāo)管理(MBO);3、平均計(jì)分法(BSC);4、民主評(píng)議;5、業(yè)績(jī)合同?？梢詥为?dú)，可以聯(lián)合。

現(xiàn)在應(yīng)該使用KPI(關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo))。(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高)

不能只看產(chǎn)出，不看投入。要看投資回報(bào)率。指標(biāo)是為目的服務(wù)的。要圍繞戰(zhàn)略形成指標(biāo)體系，考核體系。體現(xiàn)在五個(gè)方面。

1、要有一個(gè)為什么要考核的理念。2、科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計(jì)KPI，并形成指標(biāo)體系。3、要賦予指標(biāo)值，比如銷售收入。4、指標(biāo)權(quán)重。5、考核兌現(xiàn)。

確定標(biāo)桿企業(yè)。群眾利益無(wú)小事。

第十二集(28分鐘)集團(tuán)管控實(shí)操案例分析(北京汽車控股集團(tuán))

北京汽車控股集團(tuán)2006年更換董事長(zhǎng)徐和誼先生后開始展開組織變革。因?yàn)橐郧暗慕M織模式是財(cái)務(wù)控制型，沒有有效管理，不能產(chǎn)生母合效應(yīng)、1+1>2的效果。只有物理反應(yīng)，沒有化學(xué)反應(yīng)。

一、首先進(jìn)行戰(zhàn)略地位

為了使北京汽車工業(yè)能夠在全國(guó)、乃至世界占有一席地位，形成集團(tuán)整體效應(yīng)的目標(biāo)。北京汽車工業(yè)新的戰(zhàn)略地位是：在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，由注重外延式發(fā)展向內(nèi)涵式與外延式發(fā)展并舉的方向轉(zhuǎn)變，發(fā)揮形成比較優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在籌措發(fā)展資金方面，加快由企業(yè)依靠自身資金積累和政府投資向引入戰(zhàn)略投資者和用證劵市場(chǎng)的力量方式轉(zhuǎn)變，從而提高北京汽車工業(yè)的企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)增長(zhǎng)力，實(shí)現(xiàn)北京汽車工業(yè)的快速發(fā)展。

制訂了“十一五”發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，提高自主研發(fā)能力，完善汽車產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同步構(gòu)建整車、自主研發(fā)、汽車零部件、服務(wù)貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)五大平臺(tái)。

通過(guò)這兩項(xiàng)任務(wù)的實(shí)施，來(lái)支撐走集團(tuán)化跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、展開組織模式的選擇

采用總部加SBU(戰(zhàn)略作業(yè)單元)戰(zhàn)略控制型的組織模式。與原來(lái)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司這種類型下的財(cái)務(wù)控制型組織模式完全不同了。

總部重點(diǎn)功能定位設(shè)計(jì)如下：主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、資本資產(chǎn)平臺(tái)、企業(yè)家團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力人才的培養(yǎng)與發(fā)展、基礎(chǔ)研究與新能源汽車發(fā)展、對(duì)外合作、金融服務(wù)等。下屬成立了三大板塊、四大整車企業(yè)和五大平臺(tái)。

三大板塊分別是：轎車、商務(wù)車、越野車

四大整車企業(yè)分別是：北京現(xiàn)代、北京奔馳、北京福田、北京有限。

五大平臺(tái)分別是：整車、汽車零部件、自主研發(fā)、服務(wù)貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的管理思想。按照波士頓矩陣的分析，構(gòu)建了業(yè)務(wù)組合。拆細(xì)每一個(gè)產(chǎn)品分析，與一汽、二汽、上汽進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理分析。

用一句話定義企業(yè)，找到他的核心價(jià)值。認(rèn)為北京汽車主要從事轎車、商務(wù)車、越野車相關(guān)的開發(fā)、投資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和管理，組織相關(guān)零部件的生產(chǎn)和銷售，并提供相關(guān)的服務(wù)，自主開展外貿(mào)流通經(jīng)營(yíng)、國(guó)際合作等業(yè)務(wù)，以及國(guó)家批準(zhǔn)或允許的其他業(yè)務(wù)。

五大平臺(tái)劃分，還需要有價(jià)值鏈的配合。從規(guī)劃、研發(fā)、采購(gòu)、組裝、分銷和零售。

三、依據(jù)管控四大流程，開展了五項(xiàng)主體工作。

(一)五大平臺(tái)建設(shè)。

1、整車平臺(tái)。做強(qiáng)北京福田、做大北京現(xiàn)代、做精北京奔馳、做專北京有限。

2、零部件平臺(tái)。通過(guò)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展方向，發(fā)起設(shè)立了北京汽車部件股份有限公司框架協(xié)議書。和國(guó)內(nèi)外一批零部件強(qiáng)勢(shì)企業(yè)簽訂了合作協(xié)議書，與大興、順義、懷柔簽訂了三個(gè)零部件產(chǎn)業(yè)園協(xié)議書。徹底改變了歷史形成的北京汽車整強(qiáng)零散的局面。

3、貿(mào)易服務(wù)平臺(tái)。在整車出口、汽車品牌分銷、二手車經(jīng)營(yíng)、汽車金融、汽車租賃等方面取得成效。

4、資產(chǎn)金融平臺(tái)。與信達(dá)公司簽訂債務(wù)重組協(xié)議書。

5、自主研發(fā)平臺(tái)。成立了北京汽車研究總院有限公司，充分發(fā)揮利用整合內(nèi)部外部研發(fā)資源，開展整車開發(fā)、前瞻性技術(shù)研究、技術(shù)理論和共性開發(fā)技術(shù)研究，實(shí)現(xiàn)核心發(fā)展。

(二)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

將孫子公司(北京福田)變成兒子公司。將19戶困難企業(yè)劃入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，準(zhǔn)備退出。

(三)完善法人治理結(jié)構(gòu)。

按照戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和人員五大管控，突出主題，以派出人員(董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)人員、管理人員、黨群人員)管理為主線，完善了派出人員管理辦法和薪酬管理辦法，建立了財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐制度，建立了公司預(yù)算管理制度。

(四)進(jìn)行績(jī)效體系的優(yōu)化。

以KPI為標(biāo)準(zhǔn)，不僅考核企業(yè)效益指標(biāo)，還要考核運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，關(guān)注企業(yè)市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)開發(fā)率，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力，并進(jìn)行量化考核。

(五)改革薪酬體系。

做了行業(yè)指標(biāo)比較體系庫(kù)。建立了以崗位職級(jí)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡男匠攴峙渲贫取⒖计髽I(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)大小、經(jīng)營(yíng)難度和戰(zhàn)略重要性，進(jìn)行分類分檔。薪酬標(biāo)準(zhǔn)每年調(diào)整一次。把薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合起來(lái)。

高級(jí)管理人員和黨群領(lǐng)導(dǎo)都采用年薪制，加大了績(jī)效年薪所占比重。實(shí)行績(jī)效年薪延期支付。引進(jìn)人才。