第一部分 集團企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略新思維

第一集(28分鐘) 集團企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略局限

◆求人不如求己; ◆做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財不等于發(fā)展; ◆如何超越成功陷阱。

一、怎樣移動富士山?互動。

彼得高地原理：官本位，勞模從政，應該不同人才有不同的上升通道。彼得反轉(zhuǎn)原理：觀念更新，轉(zhuǎn)變思維方式。

二、你的業(yè)務模型和盈利模型匹配嗎?

企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。應該思考三個問題：

1、企業(yè)盈利不盈利?國美電器業(yè)務模式是開店，盈利模式是投資。

2、過去的做法管不管用?

3、企業(yè)長久不長久?(有沒有長壽基因?能不能持續(xù)發(fā)展?)

三、企業(yè)的兩大悲哀：不能擺脫的過去和不可創(chuàng)造的未來。

“路徑依賴”(吃老本)。四個結(jié)論：一是企業(yè)要從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力。二是企業(yè)要從示范經(jīng)營到健康經(jīng)營。三是企業(yè)需要戰(zhàn)略導向。四是企業(yè)需要一流的企業(yè)家。

四、企業(yè)要積累的五種能力。

第二集(28分鐘) 集團企業(yè)戰(zhàn)略新思維

◆能力決定前途，素質(zhì)就是命運; ◆戰(zhàn)略的價值

一、企業(yè)到底想干什么?戰(zhàn)略里的企業(yè)使命(核心理念)、愿景。

二、你所忽視的企業(yè)生態(tài)鏈。系統(tǒng)競爭力。木桶理論，短板原理，孤島原理。

高效合理管理模式應該具備的因素：1、公司戰(zhàn)略;2、業(yè)務組合;3、行業(yè)特點;4、企業(yè)規(guī)模。5、管理規(guī)模;6、政策法規(guī);7、發(fā)展階段;8、經(jīng)營者風格。9、企業(yè)文化。其他因素。

三、對戰(zhàn)略的認識。

1、企業(yè)戰(zhàn)略定義：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計劃的依據(jù)。

2、戰(zhàn)略三句話：1、到哪里去競爭?(想干什么?做選擇)2、如何進行競爭?(低成本和差異化)3、依靠什么競爭?(有什么能力、有什么資源?缺什么?)想干什么?憑什么?有什么?缺什么?能夠描述出來就是戰(zhàn)略(差異化定位)

戰(zhàn)略處于中間位置，不能把目標、手段當成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略只有一個，其他都是策略。最關(guān)鍵的是選擇不做什么?

3、戰(zhàn)略有6個特點：(1)有一個獨特的訴求;能不能用一句話與競爭對手差異化。(2)要有一個精心設置的價值鏈。(耐克、正大)(3)基于企業(yè)的實際情況，不做不切合實際的創(chuàng)新與定位。清晰的取舍、拋棄機會導向。(4)價值鏈上的各項活動必須相互匹配，彼此促進。(5)只談文化和戰(zhàn)略，而策略要保密，現(xiàn)在正好相反。(6)戰(zhàn)略要有連續(xù)性。

第三集(28分鐘)戰(zhàn)略協(xié)同效應(母合效應)

一、致命的三個短視。一是對有限理性的短視。如能賺什么行業(yè)的錢、應該賺什么行業(yè)的錢?不能過度多元化。二是對持續(xù)發(fā)展的短視。三是對自己資源能力的短視。產(chǎn)業(yè)集團和投資集團。

二、分兵作戰(zhàn)與協(xié)同效應。六個標準(尺度)：1、產(chǎn)業(yè)的規(guī)模(三一重工與遠大空調(diào))。2、產(chǎn)業(yè)組織的架構(gòu)之間的關(guān)系。3、產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實的盈利模式。(利基，互聯(lián)網(wǎng))4、產(chǎn)業(yè)資源和資產(chǎn)是如何發(fā)布的。5、產(chǎn)業(yè)的管控情況如何?6、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。資本密集、人才密集向技術(shù)密集轉(zhuǎn)移(比亞迪)。

三、五大戰(zhàn)略研究成果。

第四集(28分鐘)剖析巨頭成功的奧秘

一、剖析巨頭成功的奧秘。一是產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線。二是深入理解低成本與差異化理論(彼特矩陣)，三是價值的細分概念。大與小，快與慢。

二、產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線。這是產(chǎn)業(yè)選擇的方法論之一。

三、企業(yè)不能承受之大。

第五集(28分鐘) 如何進行戰(zhàn)略突圍

◆如何進行產(chǎn)業(yè)選擇; ◆做精做強，而非做大做全; ◆大就是小，小就是大; ◆如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

一、管理路徑意味著什么?面臨三個挑戰(zhàn)：1、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同?2、有機整體。3、怎樣向各板塊貫徹集團的整體戰(zhàn)略?

二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同?資本收益最大化。集權(quán)有度、分權(quán)有效。

三、怎樣向各板塊貫徹集團的整體戰(zhàn)略?集團總部應該創(chuàng)造更大的價值，母合效應。最大化的創(chuàng)造體系。

第二部分 集團管控體系的新突破(6---12集)

第六集(28分鐘)集團組織模式選擇

一、集團管控體系的基本構(gòu)成要素

1、集團管控的四個層面。通過企業(yè)集團管控體系建設提高集團整體競爭力

一是集團組織模式選擇(第6集);二是組織機構(gòu)設計(包括三個方面，第7-9集);三是責權(quán)體系與流程規(guī)劃(第10集);四是集團業(yè)績評價體系(第11集)。第12集是北京汽車集團案例分析。

2、集團管控核心問題。

集團管控是一個系統(tǒng)工程，它是三維的模式，它又非常嚴密的邏輯關(guān)系的。要想實現(xiàn)對集團公司的管理和控制，必須進行“兩個設計”。

一是組織模式設計，即：集團到底應選擇戰(zhàn)略管控型/財務管控型/運營管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著管理方式不同，集團對下屬企業(yè)業(yè)務的參與程度不同。

二是組織結(jié)構(gòu)設計，即：集團應通過對管理方式和業(yè)務參與程度的不同，進行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。

二、集團管控三種組織模式

按照集團集權(quán)程度的不同，將集團管控劃分為3種經(jīng)典的模式：

(一)財務控制型。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”，只將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達到財務目標就可以。

(二)戰(zhàn)略控制型。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。1、戰(zhàn)略控制型(集權(quán)型)。集團制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報集團審批。2、戰(zhàn)略設計型(分權(quán)型)。集團制定戰(zhàn)略，下面參考，報集團備案。

殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務的相關(guān)性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。

(三)運營控制型。采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是總部進行集權(quán)管理這種管控模式，各事業(yè)部都由總部制定，下屬單位則只負責保障實施。導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。

實行戰(zhàn)略管控型的集團，總部對子公司主要是提供戰(zhàn)略指導，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實行財務管控型的集團，總部對子公司主要是通過財務指標進行要求，從利潤等方面考核子公司。實行運營管控型的集團，總部對子公司的控制比較嚴，子公司很大程度上相當于是總部的一個事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

三、權(quán)變與調(diào)整

第七集(28分鐘)集團公司組織設計之一-----法人治理結(jié)構(gòu)

組織設計有三項重要工作：一是集團和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(第7集);二是集團總部的功能定位(第8集);三是集團的組織結(jié)構(gòu)設計(第9集)。

法人治理結(jié)構(gòu)(三會一層如何運作)。法人治理結(jié)構(gòu)是委托代理和所有者、經(jīng)營者這樣一種利益制衡的約束制度的安排。

1、首先要界定法人：松散型的非法人;非法人事業(yè)部;母子公司(這是研究的重點)

2、集團有四項核心權(quán)利：資產(chǎn)控制權(quán);人事決定權(quán);財務監(jiān)督權(quán);收益享受權(quán)。

3、如何行使這些權(quán)利?過去許多集團把企業(yè)當做一個部門管理，一紙命令貫徹重大決策。與規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)生沖突。

強化法人治理結(jié)構(gòu)，要做好2件事：一是制度體系上盡量規(guī)范;二是在派出人員的管理與考核上下功夫。

國有企業(yè)“二堂會審”。

第八集(28分鐘)集團公司組織設計之二-----集團功能定位和價值創(chuàng)造

一、集團應該具有四大能力。

一是運營能力(包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運作)

二是成長能力(包括戰(zhàn)略管理、資本運營)

三是無形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力(技術(shù)專利、品牌)

四是重要資源的獲取和經(jīng)營能力(包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴)

集團定位核心有三個方面：實現(xiàn)持續(xù)增長的能力;關(guān)鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力;關(guān)鍵政府關(guān)系的維護能力。

下屬企業(yè)(板塊)定位重點是：專業(yè)性的運營能力;營運相關(guān)特殊資產(chǎn)的能力;營運相關(guān)政府關(guān)系和戰(zhàn)略合作伙伴的能力。

向上要注重重大的、長遠的、戰(zhàn)略性能力的儲備，以及面向企業(yè)內(nèi)部重大的服務和協(xié)調(diào)的功能。

往下越專注于具體的業(yè)務、具體的產(chǎn)品、具體的服務，它的研發(fā)如何展開?它的市場如何運作?它的客戶如何服務?它的成本如何降低?

總部管理應該從傳統(tǒng)的作業(yè)管理向現(xiàn)代的指揮、服務、協(xié)調(diào)以及業(yè)務發(fā)展規(guī)劃方面轉(zhuǎn)變。集團公司是一個艦隊的概念，而不是航空母艦的概念。

二、大型集團總部要實現(xiàn)的六大功能。

總部要實現(xiàn)的六大功能：1、戰(zhàn)略管理;2、資產(chǎn)管理與投資;3、業(yè)績管理;4、財務管理;5、人力資源規(guī)劃;6、協(xié)調(diào)與共享服務。

以上功能可以取舍。不同集團有不同的定位，設立不同的部門。比如：小總部大業(yè)務。中信集團總部287人，光大集團總部只有43人。另外，集團總部與子公司功能側(cè)重點也不同。

總部可以設立五大中心：1、戰(zhàn)略管理中心;2、資產(chǎn)管理中心;3、財務監(jiān)控管理中心;4、人力資源中心;5、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心。

三、莫把例外當常態(tài)。

第九集(28分鐘)集團公司組織設計之三-----組織結(jié)構(gòu)設計

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從(傳承)戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略必須有組織設計支撐。

一、組織架構(gòu)中的缺陷。

1、現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代組織運行的模式。2、組織結(jié)構(gòu)不能成為戰(zhàn)略的有效載體(戰(zhàn)略共享)。3、法人治理結(jié)構(gòu)不合理。4、部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低。5、人力資源配置不合理。6、集團總部與下屬企業(yè)職責不清。7、事務性工作多，人員多。

二、結(jié)構(gòu)設計的核心觀點

1、能夠集權(quán)就絕不分權(quán)。例如：戰(zhàn)略、投資、人事、財產(chǎn)處置權(quán)利一定要在集團。

2、組織結(jié)構(gòu)扁平化并不等同于機械地壓縮組織層級。

三、強化兩個理論

1、副總經(jīng)理是一個部門，而不是一個職位。要把其名稱和分管部門列出來。副總經(jīng)理是分權(quán)制，總經(jīng)理助理是授權(quán)制，兩者有很大區(qū)別。

2、強化職能經(jīng)理的意識。其功能是多方面的，不是專業(yè)化。

在組織構(gòu)架圖里應該劃分產(chǎn)業(yè)板塊。應該從直線管理模式改為事業(yè)部模式。

上下級之間要合理兼職。集團副總經(jīng)理可以兼任二級公司董事長，不能兼任總經(jīng)理。二級公司總經(jīng)理可以兼任集團副總經(jīng)理(待遇)。

授權(quán)的得與失。

第十集(28分鐘)責權(quán)體系與流程規(guī)劃

組織結(jié)構(gòu)決定集團戰(zhàn)略實施的成敗。組織包括三層含義：1、結(jié)構(gòu);2、責權(quán)體系;3、流程。前兩者是靜態(tài)的，流程是動態(tài)的。前面講了結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在講流程和責權(quán)體系。

一、最關(guān)鍵的管理流程。

流程分為業(yè)務流程和管理流程兩大類。

管理流程有9個方面組成：1、戰(zhàn)略流程;2、計劃流程;3、風險流程;4、資金流程;5、財務流程;6、投資流程;7、資產(chǎn)流程;8、信息流程;9、人力資源規(guī)劃。

二、西點軍校與責權(quán)體系。

集團管控的核心是責權(quán)體系的建立。責權(quán)體系就是為了實現(xiàn)整個集團組織運行的一個有效保障。是基礎、是平臺。

從西點軍校畢業(yè)生考試豎旗桿的例子，得到如下啟示：

1、管理就是通過別人把目標實現(xiàn)。管理者不能錯位。

2、管理要有層次。逐級指揮。管理者不能越級指揮，可以越級檢查;下級不能越級匯報，可以越級反映問題。

3、管理者應該相信下屬。

4、出了問題要找到責任人。(不能越位，不能錯位)

三、責權(quán)體系矩陣。劃分四個等級：1、審定權(quán)(決策權(quán));2、審核權(quán);3、建議權(quán);4、知情權(quán)。做到：集權(quán)有度，分權(quán)有效。

第十一集(28分鐘)集團業(yè)績評價體系

一、三維責任圖。

形成統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。使集團總部從日常事務性工作中解脫出來。三維責任圖?？v坐標是審定權(quán)(決策權(quán));審核權(quán);建議權(quán);知情權(quán)。橫坐標是可規(guī)范的任何一項工作。

按業(yè)務群劃分板塊?？偛谩芾砦瘑T會—分管板塊副總裁(二級公司董事長)--二級公司總經(jīng)理

二、細化的管理模式與管理成本。依據(jù)管理風格、管理基礎、不同的戰(zhàn)略定位、不同的產(chǎn)業(yè)選擇、文化特征，適當增加管理成本，適當降低交易成本。

管理思想：結(jié)構(gòu)、責權(quán)和流程是一體的，一定要聯(lián)動，才能保證組織變革的成功。

三、集團業(yè)績評價體系。

組織模式選擇和組織設計是兩大核心，是油門系統(tǒng)，建立集團業(yè)績評價體系是解決剎車系統(tǒng)。

建立集團業(yè)績評價體系可以借鑒傳統(tǒng)人力資源方法：1、一個一個管理方法(經(jīng)濟增加值);2、目標管理(MBO);3、平均計分法(BSC);4、民主評議;5、業(yè)績合同?？梢詥为殻梢月?lián)合。

現(xiàn)在應該使用KPI(關(guān)鍵的績效指標)。(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高)

不能只看產(chǎn)出，不看投入。要看投資回報率。指標是為目的服務的。要圍繞戰(zhàn)略形成指標體系，考核體系。體現(xiàn)在五個方面。

1、要有一個為什么要考核的理念。2、科學的指標設計KPI，并形成指標體系。3、要賦予指標值，比如銷售收入。4、指標權(quán)重。5、考核兌現(xiàn)。

確定標桿企業(yè)。群眾利益無小事。

第十二集(28分鐘)集團管控實操案例分析(北京汽車控股集團)

北京汽車控股集團2006年更換董事長徐和誼先生后開始展開組織變革。因為以前的組織模式是財務控制型，沒有有效管理，不能產(chǎn)生母合效應、1+1>2的效果。只有物理反應，沒有化學反應。

一、首先進行戰(zhàn)略地位

為了使北京汽車工業(yè)能夠在全國、乃至世界占有一席地位，形成集團整體效應的目標。北京汽車工業(yè)新的戰(zhàn)略地位是：在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，由注重外延式發(fā)展向內(nèi)涵式與外延式發(fā)展并舉的方向轉(zhuǎn)變，發(fā)揮形成比較優(yōu)勢。同時，在籌措發(fā)展資金方面，加快由企業(yè)依靠自身資金積累和政府投資向引入戰(zhàn)略投資者和用證劵市場的力量方式轉(zhuǎn)變，從而提高北京汽車工業(yè)的企業(yè)實力和市場增長力，實現(xiàn)北京汽車工業(yè)的快速發(fā)展。

制訂了“十一五”發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，提高自主研發(fā)能力，完善汽車產(chǎn)業(yè)鏈，增強核心競爭力。同步構(gòu)建整車、自主研發(fā)、汽車零部件、服務貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營五大平臺。

通過這兩項任務的實施，來支撐走集團化跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、展開組織模式的選擇

采用總部加SBU(戰(zhàn)略作業(yè)單元)戰(zhàn)略控制型的組織模式。與原來的資產(chǎn)經(jīng)營管理公司這種類型下的財務控制型組織模式完全不同了。

總部重點功能定位設計如下：主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、資本資產(chǎn)平臺、企業(yè)家團隊建設、人力人才的培養(yǎng)與發(fā)展、基礎研究與新能源汽車發(fā)展、對外合作、金融服務等。下屬成立了三大板塊、四大整車企業(yè)和五大平臺。

三大板塊分別是：轎車、商務車、越野車

四大整車企業(yè)分別是：北京現(xiàn)代、北京奔馳、北京福田、北京有限。

五大平臺分別是：整車、汽車零部件、自主研發(fā)、服務貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營平臺。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的管理思想。按照波士頓矩陣的分析，構(gòu)建了業(yè)務組合。拆細每一個產(chǎn)品分析，與一汽、二汽、上汽進行對標管理分析。

用一句話定義企業(yè)，找到他的核心價值。認為北京汽車主要從事轎車、商務車、越野車相關(guān)的開發(fā)、投資、建設、經(jīng)營和管理，組織相關(guān)零部件的生產(chǎn)和銷售，并提供相關(guān)的服務，自主開展外貿(mào)流通經(jīng)營、國際合作等業(yè)務，以及國家批準或允許的其他業(yè)務。

五大平臺劃分，還需要有價值鏈的配合。從規(guī)劃、研發(fā)、采購、組裝、分銷和零售。

三、依據(jù)管控四大流程，開展了五項主體工作。

(一)五大平臺建設。

1、整車平臺。做強北京福田、做大北京現(xiàn)代、做精北京奔馳、做專北京有限。

2、零部件平臺。通過制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確發(fā)展方向，發(fā)起設立了北京汽車部件股份有限公司框架協(xié)議書。和國內(nèi)外一批零部件強勢企業(yè)簽訂了合作協(xié)議書，與大興、順義、懷柔簽訂了三個零部件產(chǎn)業(yè)園協(xié)議書。徹底改變了歷史形成的北京汽車整強零散的局面。

3、貿(mào)易服務平臺。在整車出口、汽車品牌分銷、二手車經(jīng)營、汽車金融、汽車租賃等方面取得成效。

4、資產(chǎn)金融平臺。與信達公司簽訂債務重組協(xié)議書。

5、自主研發(fā)平臺。成立了北京汽車研究總院有限公司，充分發(fā)揮利用整合內(nèi)部外部研發(fā)資源，開展整車開發(fā)、前瞻性技術(shù)研究、技術(shù)理論和共性開發(fā)技術(shù)研究，實現(xiàn)核心發(fā)展。

(二)理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

將孫子公司(北京福田)變成兒子公司。將19戶困難企業(yè)劃入資產(chǎn)經(jīng)營公司，準備退出。

(三)完善法人治理結(jié)構(gòu)。

按照戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)、運營、財務和人員五大管控，突出主題，以派出人員(董事、監(jiān)事、財務人員、管理人員、黨群人員)管理為主線，完善了派出人員管理辦法和薪酬管理辦法，建立了財務總監(jiān)派駐制度，建立了公司預算管理制度。

(四)進行績效體系的優(yōu)化。

以KPI為標準，不僅考核企業(yè)效益指標，還要考核運營指標，關(guān)注企業(yè)市場占有率、市場開發(fā)率，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力，并進行量化考核。

(五)改革薪酬體系。

做了行業(yè)指標比較體系庫。建立了以崗位職級和經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠攴峙渲贫取⒖计髽I(yè)的主營業(yè)務收入貢獻大小、經(jīng)營難度和戰(zhàn)略重要性，進行分類分檔。薪酬標準每年調(diào)整一次。把薪酬與績效緊密結(jié)合起來。

高級管理人員和黨群領(lǐng)導都采用年薪制，加大了績效年薪所占比重。實行績效年薪延期支付。引進人才。