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第1章 中國集團企業(yè)發(fā)展路在何方

1.1 堅持產(chǎn)權(quán)多元化

1.2 尋找適宜的母子公司治理模式

1.3 避免陷入集團企業(yè)并購重組的三大誤區(qū)

1.4 運用產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式

1.5 嘗試經(jīng)營模式國際化

1.6 堅定企業(yè)社會責任感

第2章 集團企業(yè)如何做到大而強

2.1 企業(yè)發(fā)展的辯證法四論

2.2 企業(yè)切忌“有規(guī)劃無戰(zhàn)略”

2.3 戰(zhàn)略的本質(zhì)――選擇、定位和布局

2.4 戰(zhàn)略新思維――“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”

2.5 五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略――環(huán)境變化促使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2.6 GE的產(chǎn)融帝國

2.7 太陽馬戲團的藍海戰(zhàn)略

2.8 萬科的“多元化、專業(yè)化、精細化、國際化”戰(zhàn)略

2.9 福特汽車公司：經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，創(chuàng)造一個世紀的輝煌

第3章 集團企業(yè)如何避免“集而不團”

3.1 何為真正的集團管控

3.2 大企業(yè)，你集團管控了嗎

3.3 集團管控VS集團管理：系統(tǒng)性與專業(yè)性

3.4 “集團企業(yè)號”航母編隊的GPS――集團定位

3.5 集分權(quán)管理是關(guān)鍵

3.6 美的集團：千億家電企業(yè)集團的管控模式創(chuàng)新

3.7 中電投集團：大型發(fā)電集團的管控體系優(yōu)化

3.8 *支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓“動了誰的奶酪”

第4章 集團企業(yè)如何提升組織效率

4.1 組織與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略

4.2 組織能力發(fā)育不足會讓集團企業(yè)失去競爭優(yōu)勢

4.3 從“兄弟連”到“敵軍”――兼論集團組織協(xié)同與外派人員管理

4.4 讓戰(zhàn)略“落地”，還要靠組織力

4.5 “倒三角”：網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)管理法

4.6 中國聯(lián)通：“以市場和客戶為導向”的組織調(diào)整

4.7 聯(lián)合利華集團：相輔相成的組織與戰(zhàn)略

4.8 “海航帝國”：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命稻草”

4.9 國美電器：組織結(jié)構(gòu)設計，原則是唯一底線

第5章 集團企業(yè)如何發(fā)揮人力資源的能動性

5.1 不是總部定位不清，是總部能力發(fā)育不足

5.2 集團企業(yè)的干部調(diào)派要有機制

5.3 集團法人治理結(jié)構(gòu)體系，要讓董事會“懂事”

5.4 中糧集團：源于“人性本善”的KAAPP經(jīng)理人評價體系

5.5 考核的智慧

5.6 “因人而異”的績效管理法則

5.7 發(fā)現(xiàn)并留住最優(yōu)秀的草――留才之道

5.8 鄉(xiāng)村男孩變身記――人力資源配置之道

5.9 鸕鶿罷工的啟示――員工職業(yè)生涯管理之道

5.10 上級要“聽”下級的話――溝通之道

第6章 集團企業(yè)如何建立有序的、強大的品牌體系

6.1 集團品牌管理不要“穿錯了鞋”

6.2 品牌聯(lián)合，竟勝之道

6.3 統(tǒng)一品牌管理模式――品牌管理的終極歸宿

6.4 “舉辦婚禮”與“經(jīng)營婚姻”：并購后品牌策略的選擇

6.5 集團品牌助力中國南車騰飛

6.6 方正集團品牌建設：“世界在變，創(chuàng)新不變”

6.7 寶潔：品牌戰(zhàn)爭中的“長勝將軍”

第7章 集團企業(yè)如何構(gòu)建文化軟實力

7.1 集團文化建設的七大誤區(qū)

7.2 集團文化建設的八個現(xiàn)實問題

7.3 文化建設的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

7.4 并購重組――企業(yè)文化整合三部曲

7.5 如何解決集團企業(yè)中文化差異的困擾

7.6 合資企業(yè)文化整合：誰牽著誰的鼻子走

7.7 大型集團企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)企業(yè)文化

7.8 文化促進五礦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

7.9 東風日產(chǎn)的跨文化整合

7.10 獨特的松下文化

參考文獻