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國(guó)企改革：

國(guó)資平臺(tái)企業(yè)的定位和管控模式

近日，“京津滬渝深”五地國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司首次圓桌會(huì)議在上海舉行。此次會(huì)議第一次系統(tǒng)梳理了國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的現(xiàn)狀、功能定位、商業(yè)模式、管控模式、界面關(guān)系等重大問題，并提出了下一步國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革如何破題的一些思考。對(duì)于國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司如何用更好地支持民生、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、投資戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，成為各地國(guó)有資本布局調(diào)整的重要平臺(tái)給出了借鑒。

中央《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》和它的配套文件《關(guān)于改革和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的若干意見》中，都對(duì)兩類公司有明確的表述?！蛾P(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中提出，改革國(guó)有資本的授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，改組組建國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)；通過股權(quán)運(yùn)作、價(jià)值管理、有序進(jìn)退，促進(jìn)國(guó)有資本合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)保值增值。發(fā)揮國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國(guó)有企業(yè)等等。

在國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司設(shè)立方式方面，配套文件《關(guān)于改革和完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制的若干意見》主要提出了改組組建國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的四條意見。主要是通過劃撥現(xiàn)有商業(yè)類國(guó)有企業(yè)的國(guó)有股權(quán)，以及國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算注資組建，以提升國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率、提高國(guó)有資本回報(bào)為主要目標(biāo)，通過股權(quán)運(yùn)作、價(jià)值管理、有序進(jìn)退等方式，促進(jìn)國(guó)有資本合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)保值增值；或選擇具備一定條件的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)改組設(shè)立，以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為主要目標(biāo)，在關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本整合等，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)。國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資本履行出資人職責(zé)，作為國(guó)有資本市場(chǎng)化運(yùn)作的專業(yè)平臺(tái)，依法自主開展國(guó)有資本運(yùn)作，對(duì)所出資企業(yè)行使股東職責(zé)，維護(hù)股東合法權(quán)益，按照責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則切實(shí)承擔(dān)起國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。中央層面開展由國(guó)務(wù)院直接授權(quán)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)等工作。地方政府可以根據(jù)實(shí)際情況，選擇開展直接授權(quán)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)工作。

文件中的表述重點(diǎn)是兩類公司的功能定位：

第一個(gè)定位是，它既服務(wù)國(guó)家和地方政府的戰(zhàn)略意圖，同時(shí)又采取市場(chǎng)化、專業(yè)化的運(yùn)作方式。 

從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，曾經(jīng)有過兩種不太理想的情況。一種是平臺(tái)公司片面強(qiáng)調(diào)國(guó)家和地方政府的戰(zhàn)略意圖，走到行政化方式的老路，包括原來的一些地方投融資平臺(tái)，導(dǎo)致的問題是不可持續(xù)發(fā)展；另一種是把自己等同于一般的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)，片面強(qiáng)調(diào)賺錢就是硬道理，失去了國(guó)有資本本來的功能定義。

第二個(gè)定位是，它是優(yōu)化國(guó)有資本布局的操作平臺(tái)。

這里面有三層意思。一是要通過這個(gè)平臺(tái)，推動(dòng)國(guó)有資本的能級(jí)提升。從資源到資產(chǎn)、從資產(chǎn)到資本，從資本再到資金，不斷提升資本的流動(dòng)性，不斷實(shí)現(xiàn)資本從低級(jí)形態(tài)向高級(jí)形態(tài)轉(zhuǎn)化。

二是要通過這個(gè)平臺(tái)，推動(dòng)國(guó)有資本的產(chǎn)業(yè)形態(tài)升級(jí)。國(guó)有資本要從低效、無效的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中脫身出來，向更有效形態(tài)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。比如我們所說的許多僵尸企業(yè)、空殼企業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)等，要從這些不適合國(guó)有資本繼續(xù)投入的產(chǎn)業(yè)中轉(zhuǎn)化出來，投入到戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

三是要通過這個(gè)平臺(tái)，推動(dòng)國(guó)有資本功能升級(jí)。國(guó)有資本要從大量一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中退出，投向可以體現(xiàn)國(guó)有資本功能的行業(yè)中去，特別是體現(xiàn)其公共功能、公益導(dǎo)向，比如民生養(yǎng)老、公益保障、公共產(chǎn)品和服務(wù)，這符合十八大提出的“國(guó)有資本加大對(duì)公益性企業(yè)的投入，在提供公共服務(wù)作出更大的貢獻(xiàn)”。第三個(gè)功能定位，它是市場(chǎng)化運(yùn)作的專業(yè)平臺(tái)。它的運(yùn)作理念是市場(chǎng)化的，操作團(tuán)隊(duì)是專業(yè)化的。

特別要強(qiáng)調(diào)的是，兩類公司承擔(dān)著國(guó)家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的重要使命，在產(chǎn)業(yè)特別是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)方面，要起到引領(lǐng)、帶動(dòng)的作用。為什么國(guó)企改革反復(fù)強(qiáng)調(diào)國(guó)有資本要投向戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，就是希望國(guó)企不但要賺錢更要發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)，比如大飛機(jī)，集成電路、芯片、機(jī)器人，新能源汽車等，以參與全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

在國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的管控模式該如何設(shè)計(jì)上主要有兩個(gè)層面：

第一個(gè)是董事會(huì)，主要是決策層面，應(yīng)有三類人員構(gòu)成。第一類是政府董事，主要負(fù)責(zé)政府戰(zhàn)略意圖在企業(yè)的呈現(xiàn)，做好決策把關(guān)；第二類是專業(yè)外部董事，主要是幫助運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，用市場(chǎng)化和專業(yè)化確保政府意圖的實(shí)現(xiàn)；第三類是內(nèi)部董事，他們是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)把政府的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)專業(yè)運(yùn)行理念有機(jī)地融合在一起，這是一種相對(duì)來說科學(xué)合理的架構(gòu)。

第二個(gè)層面是經(jīng)理層，主要是執(zhí)行層。對(duì)經(jīng)理層，可以探索市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。這兩類公司管理的資本規(guī)模巨大，對(duì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的要求非常高，如果 還是按照按照傳統(tǒng)的體制任命，吸引不了一流人才，這個(gè)事情很難做好。本次參會(huì)的7家平臺(tái)公司，資產(chǎn)規(guī)模上千億甚至幾千億，管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的責(zé)任非常大，如果沒有好的激勵(lì)約束機(jī)制，資本的運(yùn)營(yíng)效率很難實(shí)現(xiàn)。在交流中，一些公司反映，現(xiàn)在高端人才流失的頻率非常高，人都跑了；而那些激勵(lì)機(jī)制到位的企業(yè)，員工都是拿行軍床放在辦公室里，工作熱情非常高。

好的管控模式，最終要落實(shí)在制度和企業(yè)文化上，重點(diǎn)要建設(shè)四方面的體系。一個(gè)是針對(duì)董事監(jiān)事高管的治理體系；第二是針對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)考核體系；第三是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；第四是形成國(guó)資平臺(tái)獨(dú)特的價(jià)值觀和文化體系。從這四個(gè)體系出發(fā)來建立管控模式，形成平臺(tái)公司的制度規(guī)則體系，之后還要將這些制度信息化，也就是說，管控流程化，流程制度化，制度信息化。

新視角：

企業(yè)成長(zhǎng)了，企業(yè)文化也該重構(gòu)了

企業(yè)是一個(gè)有生命力的有機(jī)體，成長(zhǎng)與發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題。任何一個(gè)企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長(zhǎng)與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中都會(huì)經(jīng)歷具有不同特點(diǎn)的若干發(fā)展階段，這要求企業(yè)在各個(gè)方面不斷地進(jìn)行變革與之相適應(yīng)，尤其是企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化能否適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)周期（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和卓越期）各階段的特點(diǎn)，直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的管理效率能否提高、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能否實(shí)現(xiàn)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力能否形成。只有適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)周期各階段的企業(yè)文化建設(shè)才能促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)的成長(zhǎng)與發(fā)展。除了初創(chuàng)期企業(yè)文化是剛建立外，其他三個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化應(yīng)隨著企業(yè)成長(zhǎng)周期的各個(gè)時(shí)期的變化而發(fā)生變化的，即進(jìn)行企業(yè)文化重構(gòu)。

企業(yè)文化重構(gòu)是指由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化，從而建立一種全新的文化，以代替過去曾經(jīng)引導(dǎo)公司走向成功、但現(xiàn)在很難滿足公司成長(zhǎng)需要、已經(jīng)并且越往后越會(huì)阻礙公司發(fā)展的舊文化。企業(yè)文化重構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程。

企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，企業(yè)在發(fā)展的每一個(gè)階段都需要有適合這個(gè)階段的文化去支撐和推動(dòng)，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而進(jìn)行不斷地創(chuàng)新，不斷為企業(yè)文化建設(shè)注入新鮮血液，這樣才能保持企業(yè)文化的活力，最大限度的發(fā)揮企業(yè)文化的推動(dòng)作用。因此，企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)周期，在不同的時(shí)期進(jìn)行企業(yè)文化重構(gòu)。

在初創(chuàng)期，企業(yè)面臨著實(shí)力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡謹(jǐn)慎的資本管理和大膽開拓的競(jìng)爭(zhēng)策略，其特征為考慮風(fēng)險(xiǎn)/利益之間的轉(zhuǎn)換，明確企業(yè)該在何處行動(dòng)，樂于接受改變，敢于創(chuàng)新，因此適宜實(shí)力弱小的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行有限的資本投入和大量的新市場(chǎng)開拓。同時(shí)，探索型文化強(qiáng)調(diào)考慮風(fēng)險(xiǎn)，提倡通過謹(jǐn)慎的探索避免企業(yè)落入各種陷阱，其善變的性格也適宜于企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。  

成長(zhǎng)期，企業(yè)實(shí)力獲得了長(zhǎng)足增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額不斷增加，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)伺周圍，一著不慎，很容易導(dǎo)致企業(yè)夭折。此時(shí)企業(yè)的增長(zhǎng)速度超過了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度，企業(yè)管理水平低下成為主要矛盾。低下的管理水平常常導(dǎo)致企業(yè)決策者連出昏招，一方面在市場(chǎng)開拓上節(jié)節(jié)敗退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目擴(kuò)張。進(jìn)攻型文化強(qiáng)調(diào)拼搏和進(jìn)攻精神，采取“簡(jiǎn)單至上”，以變制變，持續(xù)出招，而且以速度制勝，一躍爭(zhēng)先，力求在進(jìn)攻中取勝。 

另外，進(jìn)攻型文化也提倡穩(wěn)健，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的有序發(fā)展，反對(duì)盲目進(jìn)攻，避免企業(yè)頭腦發(fā)熱盲目投資。  

到了成熟期，企業(yè)資金充裕，管理水平日漸成熟，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)自如。但是由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的小富即安、技術(shù)人員的保守等原因，企業(yè)通常患有“大企業(yè)病”，管理嚴(yán)重僵化。同時(shí)，由于長(zhǎng)時(shí)間失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產(chǎn)品和技術(shù)嚴(yán)重過時(shí)，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消失。此時(shí)，變革型文化是解決這一主要矛盾的最佳選擇。變革型文化強(qiáng)調(diào)打破現(xiàn)有格局，推崇技術(shù)創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級(jí)觀念。通過變革型文化的整合，成熟期常常能夠重喚生機(jī)和活力。  

發(fā)展至卓越期，卓越企業(yè)文化是實(shí)施卓越管理的基石、保障和推動(dòng)力，并造就卓越企業(yè)。在此階段的企業(yè)文化將產(chǎn)生“文化生產(chǎn)力”，適用蛻變型文化。蛻變型文化強(qiáng)調(diào)大刀闊斧地對(duì)企業(yè)精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層的全面蛻變，通過剔除企業(yè)舊的軀體上的弊端，保留合理先進(jìn)的成分，塑造一個(gè)全新的企業(yè)。  .

聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)成長(zhǎng)過程中進(jìn)行了不同時(shí)期的企業(yè)文化重構(gòu)。聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)之初到企業(yè)發(fā)展再到企業(yè)轉(zhuǎn)型等不同階段，聯(lián)想文化呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，并遵循著一種螺旋式的上升路徑，推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展：聯(lián)想以競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ)，以“對(duì)內(nèi)—對(duì)外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向，與聯(lián)想在不同發(fā)展期中積累形成的核心價(jià)值觀“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新” 相對(duì)應(yīng)。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)初期，求生存的階段，聯(lián)想主要通過代理、服務(wù)等手段積累資金，以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向。聯(lián)想提出了“質(zhì)量是生命，客戶就是皇后”、“不看過程看結(jié)果，不看苦勞看功勞”等理念。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強(qiáng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的力度，因而急需要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的嚴(yán)格文化，對(duì)管理進(jìn)一步規(guī)范化。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。于是聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營(yíng)造親情的氛圍，從意識(shí)上倡導(dǎo)，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格，聯(lián)想實(shí)行了“無‘總’稱謂”。規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、

凝聚力，使企業(yè)能力得到了提升。

創(chuàng)新導(dǎo)向——創(chuàng)新文化

隨著企業(yè)的壯大，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新。同時(shí)，由于聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)也需要?jiǎng)?chuàng)新。在新時(shí)期、新格局中，創(chuàng)新文化的提出不僅使得聯(lián)想獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更保住了其領(lǐng)先位置。2003至2004年的更名為“Lenovo”更將創(chuàng)新精神深入聯(lián)想。

企業(yè)與生物體一樣都遵循“成長(zhǎng)周期”的規(guī)律，經(jīng)歷一個(gè)出生、成長(zhǎng)、成熟直至卓越的生命歷程。企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，但它不是一成不變的，而是可以塑造、改變與創(chuàng)新。企業(yè)文化重構(gòu)是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。文化問題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的不系統(tǒng)的努力，并不足以支持一個(gè)全面的、長(zhǎng)久的文化重構(gòu)。文化重構(gòu)需要時(shí)間、耐心和不懈的努力。

行業(yè)觀察：

中糧距離世界頂級(jí)糧商還有多遠(yuǎn)

2015年，中糧集團(tuán)總營(yíng)收4054.4億元，約合624億美元，按照2015財(cái)年的數(shù)字計(jì)算，已經(jīng)超越邦吉（Bunge），僅次于嘉吉（Cargill）和ADM和路易達(dá)孚（Louis Dreyfus），在營(yíng)業(yè)收入上一舉跨入世界頂級(jí)跨國(guó)糧商的陣營(yíng)。但是正如《消費(fèi)日曝》此前指出的，雖然中糧已經(jīng)擁有了一個(gè)巨人的個(gè)子，但盈利上，與真正的跨國(guó)大糧商相比，還差一大截。從凈利潤(rùn)數(shù)字看，中糧2015年的凈利潤(rùn)為13.2億元人民幣，以當(dāng)前匯率計(jì)算，約合2億美元，而世界四大糧商ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚的凈利潤(rùn)額分別達(dá)到了22.48億美元、18.7億美元、5.15億美元和6.48億美元。從凈利潤(rùn)上來看，中糧集團(tuán)就全面落后于四大糧商，如果扣除2015年獲得的47億元政府補(bǔ)貼，中糧集團(tuán)本身業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)則處于大幅虧損狀態(tài)。可以說，中糧和世界頂級(jí)糧商還存在很大差距。

           2015年中糧總營(yíng)收和凈利潤(rùn)與四大糧商對(duì)比    （單位：億美元）

那么中糧和世界頂級(jí)糧商的差距究竟在哪兒？背后深層原因又是什么呢？

“全產(chǎn)業(yè)鏈”并購(gòu)整合不力，非議不斷

自從2009年前中糧掌門寧高寧正式提出從上游到終端的中糧集團(tuán)”全產(chǎn)業(yè)鏈“的發(fā)展戰(zhàn)略，中糧集團(tuán)厲兵秣馬，大舉揮斥資本打造其商業(yè)模式。在寧高寧執(zhí)掌的11年間，中糧共并購(gòu)國(guó)內(nèi)外企業(yè)55家，業(yè)務(wù)從最初的糧食貿(mào)易深入到各家各戶的餐桌，已擁有福臨門食用油、長(zhǎng)城葡萄酒、香雪面粉、五谷道場(chǎng)方便面、悅活果汁等50多個(gè)品牌。

不過，從中糧布局全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略之初，就曾被人非議。而今，隨著其子公司業(yè)績(jī)預(yù)虧公告的接連發(fā)布，質(zhì)疑的聲音越來越大。多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，并通過對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強(qiáng)大的整體競(jìng)爭(zhēng)力。全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的重要優(yōu)勢(shì)之一是全產(chǎn)業(yè)鏈能降低產(chǎn)品上下游之間的交易成本。垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合，理論上可以減少中間環(huán)節(jié)，提高內(nèi)部效率。但中糧的收購(gòu)兼并，并未實(shí)現(xiàn)這個(gè)效果。原因就在于盡管中糧集團(tuán)近年收購(gòu)了不少企業(yè)，有老國(guó)企，有民企，可以說五花八門，像一個(gè)萬(wàn)國(guó)俱樂部。但是隨之而來的就是企業(yè)之間文化差異很大，而且各自為政，絲毫談不上協(xié)同效率。前中糧掌門人寧高寧曾坦承中糧全產(chǎn)業(yè)鏈模式面臨兩大現(xiàn)實(shí)難題：一是上下游產(chǎn)業(yè)難以有機(jī)對(duì)接，有很多投資或資源無法整合在一起；二是全產(chǎn)業(yè)鏈模式帶來企業(yè)內(nèi)部組織混亂，界限太分明，小團(tuán)伙盛行，效率反而很低。由此看，中糧在當(dāng)初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式時(shí)，顯然只看到其好處，而未曾考慮到風(fēng)險(xiǎn)。例如，中糧并購(gòu)蒙牛后，寧高寧曾對(duì)蒙牛管理層說：“以后蒙牛可以使用中糧自己的包裝了。”遭到蒙牛中層管理者的抵制。他們說，中糧包裝的價(jià)格太貴。最終兩者之間沒有達(dá)成合作協(xié)議。中糧在多年的全產(chǎn)業(yè)鏈模式運(yùn)作并未推動(dòng)內(nèi)部交易成本降低。

品牌戰(zhàn)略混亂，協(xié)同不力

 中糧集團(tuán)目前下設(shè)中糧糧油、中國(guó)糧油、中國(guó)食品、地產(chǎn)酒店、中國(guó)土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)涉及種植養(yǎng)殖、物流儲(chǔ)運(yùn)、食品原料加工、生物質(zhì)能源、品牌食品生產(chǎn)銷售以及地產(chǎn)酒店、金融服務(wù)等領(lǐng)域，旗下?lián)碛兄袊?guó)食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、大悅城地產(chǎn)5家香港上市公司，以及中糧屯河、酒鬼酒、中糧地產(chǎn)和中糧生化 4家內(nèi)地上市公司

 9個(gè)業(yè)務(wù)板塊確實(shí)為集團(tuán)帶來行業(yè)地位和企業(yè)聲譽(yù)顯著的提升。但是這些年來，伴隨著中糧接踵而至的并購(gòu)而來的并不是全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，而是集團(tuán)總體戰(zhàn)略不清晰、板塊爭(zhēng)奪集團(tuán)資源配置、各業(yè)務(wù)間邏輯不清、協(xié)同不力，形不成有機(jī)整體和整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的矛盾。中糧的現(xiàn)狀是，雖在食品的十多個(gè)領(lǐng)域均有所涉獵，但是缺乏亮點(diǎn)，沒有占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)的子品牌，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不清晰。中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍廣闊，但是中糧集團(tuán)本身并沒有在市場(chǎng)上形成強(qiáng)烈的品牌效應(yīng)。即使其旗下某些企業(yè)的品牌得到了一定認(rèn)可，但是消費(fèi)者很難將其和中糧集團(tuán)聯(lián)系上來。如雖然消費(fèi)者對(duì)蒙牛這一品牌認(rèn)知度很高，但會(huì)有多少人會(huì)說到蒙牛時(shí)會(huì)因此而聯(lián)想到中糧集團(tuán)呢？中糧集團(tuán)本身的品牌沒有形成，就不能在國(guó)際市場(chǎng)上施展拳腳，其國(guó)際化的進(jìn)程必然收到阻礙。 

遭遇國(guó)際糧商圍堵，行業(yè)話語(yǔ)權(quán)不足

作為中糧來說，其核心業(yè)務(wù)是代表中國(guó)在世界糧食市場(chǎng)行使話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)而掌握中國(guó)在糧食領(lǐng)域的控制權(quán)。雖然中糧目前的糧食進(jìn)口權(quán)有所削弱，但其仍然控制著中國(guó)90%的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。中國(guó)作為世界上最大糧食生產(chǎn)國(guó)和進(jìn)口國(guó)，不僅在糧食定價(jià)權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營(yíng)的緊逼下，中國(guó)糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵。

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，國(guó)際四大糧商基本控制著全球8成的糧食成交量和交易價(jià)格。四大糧商不僅掌控了多國(guó)的糧食貿(mào)易通道，就連很多國(guó)家的首腦也是常常有求于他們。研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)際四大糧商基本控制著全球糧食產(chǎn)業(yè)鏈的致命節(jié)點(diǎn)，也就是前面所說的產(chǎn)業(yè)鏈高價(jià)值部分。從優(yōu)質(zhì)種子、化肥、農(nóng)藥的研發(fā)生產(chǎn)到倉(cāng)儲(chǔ)、物流。例如國(guó)際四大糧商通過種子研發(fā)，控制著眾多農(nóng)戶的糧食種植，而化肥與農(nóng)藥的研發(fā)可保證糧食穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)。又例如，ADM，擁有2萬(wàn)多輛鐵路車皮、2000多艘貨輪和接近2000個(gè)貨柜車物流能力，連接著500個(gè)谷物倉(cāng)儲(chǔ)升降機(jī)和240多家加工廠。目前，ADM的觸角已經(jīng)伸向中國(guó)。在我國(guó)沿海多個(gè)城市，ADM建設(shè)了自己的倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系。通過研究國(guó)際糧食巨頭的經(jīng)營(yíng)我們發(fā)現(xiàn)，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘侄危瓶卦捳Z(yǔ)權(quán)是關(guān)鍵。如果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，這個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈就沒太大價(jià)值。中糧在國(guó)內(nèi)的地位無人能夠撼動(dòng)，但是在國(guó)際上卻鮮為人知，更不用說國(guó)際市場(chǎng)的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)了。

報(bào)告作者及聲明

作者

仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心國(guó)企改革研究課題小組

仁達(dá)方略管理大數(shù)據(jù)中心行業(yè)研究小組

致謝

仁達(dá)方略項(xiàng)目中心 吳美云婷 丁躍家

實(shí)習(xí)生 封志超

聲明

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