本書立足于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景談集團(tuán)管控，首先，介紹了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢以及集團(tuán)管控的理論研究進(jìn)展;接著，詳解了如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績評價體系;最后，從人力資源、業(yè)務(wù)流程、文化、品牌四個方面著重論述了集團(tuán)企業(yè)并購重組后的管理整合。
仁達(dá)方略《集團(tuán)管控》第一版出版于2005年，開創(chuàng)了集團(tuán)管控管理體系先河，并受到企業(yè)界和管理學(xué)界的熱捧。后經(jīng)過調(diào)整和補(bǔ)充，于2008年出版了第二版。本次結(jié)合經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢出版第三版《集團(tuán)管控方略：危機(jī)之下集團(tuán)企業(yè)管控釋義》，秉承了仁達(dá)方略“融入企業(yè)、共同成長”的一貫理念，顯示出格外的現(xiàn)實(shí)意義。
第一篇 集團(tuán)管控：應(yīng)對危機(jī)的良策
第一章 浴火重生危機(jī)之下集團(tuán)管控新思路
第一節(jié) 前所未有的振蕩：外部環(huán)境巨變
第二節(jié) 主動出擊還是被動應(yīng)戰(zhàn)：集團(tuán)自我審視
第三節(jié) 發(fā)展中的困惑：集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)問題
第四節(jié) 走出誤區(qū)：泛管控理論要不得
案例：某路橋企業(yè)的集團(tuán)改制與管理模式設(shè)計
第二章 只牽一發(fā)而能動全身的聯(lián)動系統(tǒng)：集團(tuán)管控內(nèi)在邏輯
第一節(jié) 學(xué)會方法比指出路徑更重要：集團(tuán)管控理論研究進(jìn)展
第二節(jié) 仁達(dá)方略集團(tuán)管控總模型和核心問題
第三節(jié) 三種常見集團(tuán)管控模式的評估與選擇
案例：某電力投資集團(tuán)：集團(tuán)戰(zhàn)略下的管控模式選擇
第二篇 謀定而后動：集團(tuán)戰(zhàn)略體系
第三章 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略
第一節(jié) 區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)
第二節(jié) 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論
第三節(jié) 多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資最優(yōu)組合模型
第四章 有徑可循：集團(tuán)戰(zhàn)略管控方法
第一節(jié) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司的戰(zhàn)略對接
第二節(jié) 集團(tuán)管控中的戰(zhàn)略執(zhí)行
第三節(jié) 管控戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評估
案例：某醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略重組
第三篇 承上啟下：集團(tuán)組織管理體系
第五章 總部定位：集團(tuán)公司的功能定位
第一節(jié) 集團(tuán)總部的一般功能
第二節(jié) 不同管理模式下的集團(tuán)總部定位
第三節(jié) 集團(tuán)管理層次定位
案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位
第六章 成為戰(zhàn)略的有效載體:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)
第一節(jié) 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略
第二節(jié) 不當(dāng)無用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇
第三節(jié) 讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計
第四節(jié) 發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對下屬單位的管控
案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
案例2：某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革
第七章 集團(tuán)法人治理
第一節(jié) 集團(tuán)法人治理的價值目標(biāo)
第二節(jié) 股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)力分配
第三節(jié) 國有控股集團(tuán)和民營集團(tuán)法人治理體系設(shè)計
案例1：某金融集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)
案例2：某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理
第四篇 最核心的一環(huán)：集團(tuán)責(zé)權(quán)體系.
第八章 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系的建立.
第一節(jié) 遵循五項(xiàng)基本原則：集團(tuán)責(zé)權(quán)體系構(gòu)建
第二節(jié) 集團(tuán)各管理層關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計
第三節(jié) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元權(quán)限劃分
案例：長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系
第九章 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革
第一節(jié) 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系制度文件
第二節(jié) 五步驟實(shí)施集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革
案例：某能源集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系變革
第五篇 關(guān)鍵支撐：集團(tuán)業(yè)績評價體系
第十章 集團(tuán)業(yè)績管理
第一節(jié) 業(yè)績管理的目標(biāo)和原則
第二節(jié) 典范的業(yè)績管理流程
第三節(jié) 業(yè)績管理改革的要點(diǎn)
案例：戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績管理
第十一章 集團(tuán)全面預(yù)算管理
第一節(jié) 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用
第二節(jié) 全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制
案例：某鋼鐵集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐
第十二章 集團(tuán)財務(wù)管控
第一節(jié) 集團(tuán)財務(wù)管控與出資者財務(wù)
第二節(jié) 集團(tuán)財務(wù)管控體系的設(shè)計原則
第三節(jié) 集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇
第四節(jié) 集團(tuán)財務(wù)管控職能與功能配置
第五節(jié) 集團(tuán)財務(wù)管控的人事安排
案例：某公交集團(tuán)的財務(wù)管控體系建設(shè)
第六篇 1+1>2：集團(tuán)管理整合.
第十三章 集團(tuán)人力資源整合.
第一節(jié) 集團(tuán)人力資源整合難題
第二節(jié) 集團(tuán)人力資源整合策略分析
第三節(jié) 集團(tuán)人力資源整合的四種模式
案例：某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式
第十四章 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程整合
第一節(jié) 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程整合的原則及方法
第二節(jié) 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程整合模式
第三節(jié) 集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的整合
案例：某煤炭集團(tuán)管理流程的完善
第十五章 集團(tuán)企業(yè)文化整合
第一節(jié) 集團(tuán)文化建設(shè)總體模型
第二節(jié) 集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容及作用
第三節(jié) 集團(tuán)文化整合流程與模式
案例：某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革
第十六章 集團(tuán)品牌建設(shè)與整合傳播.
第一節(jié) 集團(tuán)品牌模式和影響因素
第二節(jié) 集團(tuán)品牌組合策略與整合流程
第三節(jié) 集團(tuán)品牌管理的關(guān)鍵事項(xiàng)和整合傳播手段
第四節(jié) 集團(tuán)品牌傳播的基本程序及傳播應(yīng)遵循的原則
案例：華僑城集團(tuán)的品牌三級管理模式
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