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  對于企業(yè)來說，做大做強是不懈的追求，大而強，企業(yè)就能真正擁有卓爾不群的核心競爭力，就能夠擁有傲視群雄的市場力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報。對于集團來說，做大已經(jīng)不成為問題，“大”是集團的應有之義，不大，就不能成其為集團。當然，集團也不是“大”就到了頂點，集團還需要更大，還可以更大，但不能大而弱;集團更應該強調(diào)“強”，走一條由大而強的道路，這樣，這種“大”才是有深厚根基的，最后實現(xiàn)一種“大而強，強而靈活，靈活而更大更強”的良性發(fā)展循環(huán)，獲得持續(xù)的壯大。

  但是，讓企業(yè)主們煩悶的是，一旦企業(yè)做大，成為集團，贏得市場力量和優(yōu)勢，另外一個問題就已經(jīng)等在路上，消逝了企業(yè)變“大”所帶來的一系列好處，這個問題就是“大企業(yè)病”。企業(yè)組織結構中層級過多，內(nèi)部溝通不暢，資源利用效率不高，不能靈活應對外部環(huán)境轉變，不能突破規(guī)模墻限制而持續(xù)獲得高速成長。要解決這個問題，獲得“大而強，強而靈活，靈活而更大更強”的良性循環(huán)，關鍵在于管理，集團切實需要實現(xiàn)有效的管控。

  根據(jù)集團目的的不同，有三種管控模式可供選擇，這三種模式是：戰(zhàn)略管控型，財務管控型和運營管控型。

  實行戰(zhàn)略管控型的集團，總部對子公司主要是提供戰(zhàn)略指導，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實行財務管控型的集團，總部對子公司主要是通過財務指標進行要求，從利潤等方面考核子公司。實行運營管控型的集團，總部對子公司的控制比較嚴，子公司很大程度上相當于是總部的一個事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

  集團選擇何種管控模式，除了與集團的目的有關外，還與集團的業(yè)務有關，《集團管控》一書為采取何種管控模式提供了判斷的標準，當然，該書并沒有止步于提出理念，而是從理念到操作形成了一個完整的系統(tǒng)，體現(xiàn)了操作性和實用性。

  通過一個模型、兩個設計和四個步驟，該書富有獨創(chuàng)性地解決了集團總部對子公司的管理難題?？偛坑纱藷o須再在需要子公司的積極能動性和擔心子公司的不可控之間猶豫不決，徹底解決了“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的困境。從此，總部的工作更為輕松，子公司的業(yè)績更為突出，雙方的利益都有保障。

  一個模型是指大型企業(yè)管理模型，該模型分析了影響大型企業(yè)績效的內(nèi)外部因素，理清了大型企業(yè)管理的要素。

  兩個設計是指集團組織模式設計和集團組織結構設計，通過這兩個設計，可以明確集團總部的職能定位，明確集團的組織結構和業(yè)務流程。

  四個步驟是指集團管控模式的四個關鍵步驟，從選擇組織模式、設計組織架構、規(guī)范責權體系和核心管理流程到進行業(yè)績評價，構筑集團管控的完整體系.