名稱華潤(rùn)“帝國(guó)”：并購式增長(zhǎng)難以為繼

作者張國(guó)棟(記者)

發(fā)表時(shí)間2013年07月24日

發(fā)表媒體第一次財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

中投顧問提示：中投顧問產(chǎn)業(yè)研究部經(jīng)理郭凡禮在接受本報(bào)記者采訪時(shí)稱，華潤(rùn)一直通過并購的方式推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，“不管是寧高寧時(shí)代還是宋林時(shí)代，華潤(rùn)的并購都極大地依托資本實(shí)力，抓住歷史機(jī)遇”。

在華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司(下稱“華潤(rùn)集團(tuán)”)一待就是27年的宋林，怎么也沒想到，自己竟然被3年前的一樁百億收購案所“牽絆”。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾獨(dú)家報(bào)道華潤(rùn)集團(tuán)旗下華潤(rùn)電力(00836.HK)對(duì)山西金業(yè)煤焦化集團(tuán)有限公司百億資產(chǎn)收購疑云(詳見2013年3月19日B1版《太原華潤(rùn)收購金業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)調(diào)查》)。日前，有媒體記者對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林進(jìn)行實(shí)名舉報(bào)，稱包括他在內(nèi)的華潤(rùn)高管在山西一項(xiàng)收購案中存在嚴(yán)重違規(guī)操作，涉嫌瀆職甚至巨額貪腐行為。

據(jù)了解，目前，中紀(jì)委已經(jīng)收到該舉報(bào)，現(xiàn)已在程序處理中。另根據(jù)國(guó)資委有關(guān)部門負(fù)責(zé)人的說法，“如果存在違法違紀(jì)問題，將依法依紀(jì)嚴(yán)肅處理”。

山西百億資產(chǎn)收購案只是華潤(rùn)集團(tuán)多年以來瘋狂收購的一個(gè)小插曲。記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，在1983年原華潤(rùn)公司改組為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司，該公司在國(guó)內(nèi)先后收編不同行業(yè)的各類企業(yè)，這些收購項(xiàng)目除了失敗收?qǐng)龌蜣D(zhuǎn)手出售外，剩下的大多通過規(guī)整培育，構(gòu)建起了目前橫跨消費(fèi)品(含零售、啤酒、食品、飲料)、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融?大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的“華潤(rùn)帝國(guó)”。

中投顧問提示：中投顧問產(chǎn)業(yè)研究部經(jīng)理郭凡禮在接受本報(bào)記者采訪時(shí)稱，華潤(rùn)一直通過并購的方式推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，“不管是寧高寧時(shí)代還是宋林時(shí)代，華潤(rùn)的并購都極大地依托資本實(shí)力，抓住歷史機(jī)遇”。

在華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司(下稱“華潤(rùn)集團(tuán)”)一待就是27年的宋林，怎么也沒想到，自己竟然被3年前的一樁百億收購案所“牽絆”。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾獨(dú)家報(bào)道華潤(rùn)集團(tuán)旗下華潤(rùn)電力(00836.HK)對(duì)山西金業(yè)煤焦化集團(tuán)有限公司百億資產(chǎn)收購疑云(詳見2013年3月19日B1版《太原華潤(rùn)收購金業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)調(diào)查》)。日前，有媒體記者對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋林進(jìn)行實(shí)名舉報(bào)，稱包括他在內(nèi)的華潤(rùn)高管在山西一項(xiàng)收購案中存在嚴(yán)重違規(guī)操作，涉嫌瀆職甚至巨額貪腐行為。

據(jù)了解，目前，中紀(jì)委已經(jīng)收到該舉報(bào)，現(xiàn)已在程序處理中。另根據(jù)國(guó)資委有關(guān)部門負(fù)責(zé)人的說法，“如果存在違法違紀(jì)問題，將依法依紀(jì)嚴(yán)肅處理”。

山西百億資產(chǎn)收購案只是華潤(rùn)集團(tuán)多年以來瘋狂收購的一個(gè)小插曲。記者查閱資料發(fā)現(xiàn)，在1983年原華潤(rùn)公司改組為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司，該公司在國(guó)內(nèi)先后收編不同行業(yè)的各類企業(yè)，這些收購項(xiàng)目除了失敗收?qǐng)龌蜣D(zhuǎn)手出售外，剩下的大多通過規(guī)整培育，構(gòu)建起了目前橫跨消費(fèi)品(含零售、啤酒、食品、飲料)、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融?大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的“華潤(rùn)帝國(guó)”。

昨日，中投顧問產(chǎn)業(yè)研究部經(jīng)理郭凡禮時(shí)稱，華潤(rùn)一直通過并購的方式推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，“不管是寧高寧時(shí)代還是宋林時(shí)代，華潤(rùn)的并購都極大地依托資本實(shí)力，抓住歷史機(jī)遇”。

然而，經(jīng)過多年的“貪吃”，如今的華潤(rùn)集團(tuán)似乎遇到了發(fā)展瓶頸，即以往屢試不爽的外延式并購，陷入攤子太大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)低、整體效率不高的尷尬境地。這也迫使華潤(rùn)向產(chǎn)融結(jié)合方向發(fā)展以尋求突破。

大小通吃

資料顯示，華潤(rùn)集團(tuán)以貿(mào)易起家，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”，1983年，原華潤(rùn)公司改組為華潤(rùn)集團(tuán)，并在1992年注資上市公司永達(dá)利，更名為“華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”，成為華潤(rùn)系第一家上市公司，開創(chuàng)了中資企業(yè)進(jìn)軍資本市場(chǎng)的先河。

細(xì)數(shù)華潤(rùn)30年的發(fā)展史，正是靠著大小通吃的并購旋風(fēng)和眼花繚亂的資本運(yùn)作，完成了對(duì)國(guó)內(nèi)不同行業(yè)的各種企業(yè)的大肆收購，從而編織出一個(gè)業(yè)務(wù)龐雜的華潤(rùn)系。

記者梳理發(fā)現(xiàn)，從1983年算起，華潤(rùn)集團(tuán)公開的大小并購案例多達(dá)上百宗，即便自宋林2004年出任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理以來，近10年間，華潤(rùn)集團(tuán)進(jìn)行的重組整合也有40多起，行業(yè)涉及能源、零售、醫(yī)藥、水泥、金融等多個(gè)領(lǐng)域。

而華潤(rùn)的瘋狂并購真正讓外界矚目，是從寧高寧時(shí)代才開始的。

從1987年進(jìn)入華潤(rùn)到2004年接任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)，寧高寧在華潤(rùn)一待就是18年。值得提及的是，從1990年起，寧高寧就一直在華潤(rùn)旗下華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)任職，這個(gè)歷程恰能體現(xiàn)其資本運(yùn)營(yíng)思路和并購策略。

有業(yè)界人士分析稱，寧高寧時(shí)代的整合思路之一，是以并購手段完成垂直整合，迅速形成規(guī)模，從而借助華潤(rùn)的資本實(shí)力完成對(duì)陌生行業(yè)的逆襲?！安①從繕?biāo)選擇主要是能不能達(dá)到整合的目的，一般的重組、一般地參與協(xié)作發(fā)展，不是我們的主要方向。”按照寧高寧的目標(biāo)，所涉足行業(yè)，華潤(rùn)必須能進(jìn)入前三名。

在寧高寧的主持下，1992年至1997年的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，共進(jìn)行了14項(xiàng)主要并購，先后進(jìn)入香港地產(chǎn)、冷庫和貨倉、碼頭、壓縮機(jī)、飲品、內(nèi)地地產(chǎn)、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個(gè)行業(yè)，其中大部分項(xiàng)目從華潤(rùn)集團(tuán)并購而來。

不過，此時(shí)華潤(rùn)的投資方向并不明確，甚至有一些實(shí)業(yè)投資顯得有些倉促。一個(gè)被業(yè)界反復(fù)提及的事情是，華潤(rùn)集團(tuán)當(dāng)初之所以進(jìn)入啤酒業(yè)，原因是時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長(zhǎng)前景所打動(dòng)。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，即便到宋林1998年出任華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理時(shí)，面對(duì)的有83個(gè)項(xiàng)目，“一天看明白一個(gè)，也要花掉兩個(gè)多月時(shí)間”。

局面出現(xiàn)改觀是在2001年以后。

彼時(shí)，華潤(rùn)集團(tuán)提出“再造華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，“立足香港，面向內(nèi)地”，華潤(rùn)集團(tuán)繼續(xù)扮演“貪吃蛇”的角色，從啤酒、電力、零售，到水泥、燃?xì)夂偷禺a(chǎn)，繼續(xù)為投資并購的故事增加新的戲份。

到了宋林時(shí)代，華潤(rùn)壯大資產(chǎn)的主要招數(shù)仍然是并購?！耙酝覀円允召徧潛p企業(yè)盡快扭虧為主，今后的方向是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我們會(huì)與大企業(yè)談并購。”宋林曾如是總結(jié)。

郭凡禮認(rèn)為，寧高寧時(shí)代的并購主要是通過將核心業(yè)務(wù)上市，務(wù)實(shí)資金，宋林時(shí)代則進(jìn)一步加大資本市場(chǎng)的運(yùn)作，包括上市、配股、資產(chǎn)注入、重組股權(quán)、私有化等多種方式進(jìn)行并購擴(kuò)張。

目前，華潤(rùn)有19家一級(jí)利潤(rùn)中心，實(shí)體企業(yè)2300多家。截至2012年末，華潤(rùn)總資產(chǎn)9393億港元，實(shí)現(xiàn)銷售收入4046億港元。

向左，向右?

不難發(fā)現(xiàn)，華潤(rùn)的發(fā)展壯大，基本是靠外延增長(zhǎng)，即通過收購、兼并、新建，實(shí)現(xiàn)獲取市場(chǎng)資源為目的的增長(zhǎng)。

郭凡禮分析，就華潤(rùn)的并購策略來看，其有區(qū)域的取向也有產(chǎn)業(yè)的投向，“從通過并購，華潤(rùn)在零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)狻⑨t(yī)藥都已達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位上看，這種策略的選擇是可行的”。

而在今天，對(duì)于華潤(rùn)，面對(duì)的不再是投什么賺什么的階段，如果繼續(xù)沿襲過去的并購增長(zhǎng)模式，難以為繼。

此外，華潤(rùn)通過瘋狂擴(kuò)張建立起龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，但旗下各個(gè)業(yè)務(wù)板塊也因地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，開始面臨母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。

宋林曾在2005年一次內(nèi)部演講中表達(dá)了對(duì)華潤(rùn)的憂慮：主營(yíng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問題，集團(tuán)整體組織效率較低，集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)較多?！斑^去集團(tuán)業(yè)務(wù)很多，涉及10多個(gè)行業(yè)，沒有形成聚焦?！?

按照他的想法，未來華潤(rùn)希望在七個(gè)領(lǐng)域有所作為。這些領(lǐng)域被概括為“6+1”：消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)夂徒鹑?。具體是，通過產(chǎn)融結(jié)合，實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)業(yè)相互協(xié)同發(fā)展?！鞍逊植荚诟鱾€(gè)企業(yè)的客戶資源協(xié)同化變成具有商業(yè)價(jià)值的資源，最重要的就是依靠金融平臺(tái)。”

記者對(duì)比發(fā)現(xiàn)，與寧高寧不同，宋林對(duì)金融杠桿的運(yùn)用更加頻繁，并相繼提出金融平臺(tái)和微笑曲線的資源配置方式。其中，前者可以讓華潤(rùn)不時(shí)地將相關(guān)業(yè)務(wù)注入到各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

以華潤(rùn)置地(01109.HK)為例，2005年到2008年，集團(tuán)分4次合計(jì)向其注入了197億元的物業(yè)和地產(chǎn)項(xiàng)目，土地1445萬平方米，不僅全面提升了華潤(rùn)置地的財(cái)務(wù)指標(biāo)，為其在資本市場(chǎng)上的進(jìn)一步融資打下了良好基礎(chǔ)，也為其進(jìn)一步的銀團(tuán)融資創(chuàng)造了條件。

2008年以后，華潤(rùn)的“孵化注資”模式運(yùn)用得更加普遍和純熟：從進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域開始，就嚴(yán)格遵循產(chǎn)業(yè)培育、資產(chǎn)上市、母公司孵化、注資套現(xiàn)、孵化再發(fā)展的路徑做強(qiáng)做大主業(yè)。此外，華潤(rùn)集團(tuán)在旗下幾家上市公司的發(fā)展壯大過程中也頻頻使用這一模式，借此提升股價(jià)及市值。

微笑曲線，則是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤(rùn)應(yīng)該如何進(jìn)行資源配置”的工具：像華潤(rùn)的電力、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù)屬于資源占有型業(yè)務(wù)，在曲線的左端;右端則是靠近終端客戶的零售、啤酒、住宅、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)，剩下的位于曲線中間的業(yè)務(wù)要慢慢剝離掉。

“我們繼續(xù)以”微笑曲線“為原則加大并購整合力度，推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng);商業(yè)模式創(chuàng)新取得新的突破;向海外投資和并購邁出了重要的步伐。”這是宋林在去年底對(duì)華潤(rùn)的構(gòu)想。

但如今，隨著山西百億并購案的持續(xù)發(fā)酵，宋林未來能否繼續(xù)這一構(gòu)想，如今已成未知數(shù)。然而，經(jīng)過多年的“貪吃”，如今的華潤(rùn)集團(tuán)似乎遇到了發(fā)展瓶頸，即以往屢試不爽的外延式并購，陷入攤子太大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)低、整體效率不高的尷尬境地。這也迫使華潤(rùn)向產(chǎn)融結(jié)合方向發(fā)展以尋求突破?！　〈笮⊥ǔ?

資料顯示，華潤(rùn)集團(tuán)以貿(mào)易起家，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”，1983年，原華潤(rùn)公司改組為華潤(rùn)集團(tuán)，并在1992年注資上市公司永達(dá)利，更名為“華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”，成為華潤(rùn)系第一家上市公司，開創(chuàng)了中資企業(yè)進(jìn)軍資本市場(chǎng)的先河。

細(xì)數(shù)華潤(rùn)30年的發(fā)展史，正是靠著大小通吃的并購旋風(fēng)和眼花繚亂的資本運(yùn)作，完成了對(duì)國(guó)內(nèi)不同行業(yè)的各種企業(yè)的大肆收購，從而編織出一個(gè)業(yè)務(wù)龐雜的華潤(rùn)系。

記者梳理發(fā)現(xiàn)，從1983年算起，華潤(rùn)集團(tuán)公開的大小并購案例多達(dá)上百宗，即便自宋林2004年出任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理以來，近10年間，華潤(rùn)集團(tuán)進(jìn)行的重組整合也有40多起，行業(yè)涉及能源、零售、醫(yī)藥、水泥、金融等多個(gè)領(lǐng)域。

而華潤(rùn)的瘋狂并購真正讓外界矚目，是從寧高寧時(shí)代才開始的。

從1987年進(jìn)入華潤(rùn)到2004年接任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)，寧高寧在華潤(rùn)一待就是18年。值得提及的是，從1990年起，寧高寧就一直在華潤(rùn)旗下華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)任職，這個(gè)歷程恰能體現(xiàn)其資本運(yùn)營(yíng)思路和并購策略。

有業(yè)界人士分析稱，寧高寧時(shí)代的整合思路之一，是以并購手段完成垂直整合，迅速形成規(guī)模，從而借助華潤(rùn)的資本實(shí)力完成對(duì)陌生行業(yè)的逆襲?！安①從繕?biāo)選擇主要是能不能達(dá)到整合的目的，一般的重組、一般地參與協(xié)作發(fā)展，不是我們的主要方向。”按照寧高寧的目標(biāo)，所涉足行業(yè)，華潤(rùn)必須能進(jìn)入前三名。

在寧高寧的主持下，1992年至1997年的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，共進(jìn)行了14項(xiàng)主要并購，先后進(jìn)入香港地產(chǎn)、冷庫和貨倉、碼頭、壓縮機(jī)、飲品、內(nèi)地地產(chǎn)、日化、食品、基建、銀行、水泥等11個(gè)行業(yè)，其中大部分項(xiàng)目從華潤(rùn)集團(tuán)并購而來。

不過，此時(shí)華潤(rùn)的投資方向并不明確，甚至有一些實(shí)業(yè)投資顯得有些倉促。一個(gè)被業(yè)界反復(fù)提及的事情是，華潤(rùn)集團(tuán)當(dāng)初之所以進(jìn)入啤酒業(yè)，原因是時(shí)任華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長(zhǎng)前景所打動(dòng)。

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，即便到宋林1998年出任華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理時(shí)，面對(duì)的有83個(gè)項(xiàng)目，“一天看明白一個(gè)，也要花掉兩個(gè)多月時(shí)間”。

局面出現(xiàn)改觀是在2001年以后。

彼時(shí)，華潤(rùn)集團(tuán)提出“再造華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，“立足香港，面向內(nèi)地”，華潤(rùn)集團(tuán)繼續(xù)扮演“貪吃蛇”的角色，從啤酒、電力、零售，到水泥、燃?xì)夂偷禺a(chǎn)，繼續(xù)為投資并購的故事增加新的戲份。

到了宋林時(shí)代，華潤(rùn)壯大資產(chǎn)的主要招數(shù)仍然是并購?！耙酝覀円允召徧潛p企業(yè)盡快扭虧為主，今后的方向是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，我們會(huì)與大企業(yè)談并購。”宋林曾如是總結(jié)。

郭凡禮認(rèn)為，寧高寧時(shí)代的并購主要是通過將核心業(yè)務(wù)上市，務(wù)實(shí)資金，宋林時(shí)代則進(jìn)一步加大資本市場(chǎng)的運(yùn)作，包括上市、配股、資產(chǎn)注入、重組股權(quán)、私有化等多種方式進(jìn)行并購擴(kuò)張。

目前，華潤(rùn)有19家一級(jí)利潤(rùn)中心，實(shí)體企業(yè)2300多家。截至2012年末，華潤(rùn)總資產(chǎn)9393億港元，實(shí)現(xiàn)銷售收入4046億港元。

向左，向右?

不難發(fā)現(xiàn)，華潤(rùn)的發(fā)展壯大，基本是靠外延增長(zhǎng)，即通過收購、兼并、新建，實(shí)現(xiàn)獲取市場(chǎng)資源為目的的增長(zhǎng)。

郭凡禮分析，就華潤(rùn)的并購策略來看，其有區(qū)域的取向也有產(chǎn)業(yè)的投向，“從通過并購，華潤(rùn)在零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥都已達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位上看，這種策略的選擇是可行的”。

而在今天，對(duì)于華潤(rùn)，面對(duì)的不再是投什么賺什么的階段，如果繼續(xù)沿襲過去的并購增長(zhǎng)模式，難以為繼。

此外，華潤(rùn)通過瘋狂擴(kuò)張建立起龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，但旗下各個(gè)業(yè)務(wù)板塊也因地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，開始面臨母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。

宋林曾在2005年一次內(nèi)部演講中表達(dá)了對(duì)華潤(rùn)的憂慮：主營(yíng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力問題，集團(tuán)整體組織效率較低，集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)較多?！斑^去集團(tuán)業(yè)務(wù)很多，涉及10多個(gè)行業(yè)，沒有形成聚焦?！?

按照他的想法，未來華潤(rùn)希望在七個(gè)領(lǐng)域有所作為。這些領(lǐng)域被概括為“6+1”：消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)夂徒鹑凇＞唧w是，通過產(chǎn)融結(jié)合，實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)業(yè)相互協(xié)同發(fā)展?！鞍逊植荚诟鱾€(gè)企業(yè)的客戶資源協(xié)同化變成具有商業(yè)價(jià)值的資源，最重要的就是依靠金融平臺(tái)?！?

記者對(duì)比發(fā)現(xiàn)，與寧高寧不同，宋林對(duì)金融杠桿的運(yùn)用更加頻繁，并相繼提出金融平臺(tái)和微笑曲線的資源配置方式。其中，前者可以讓華潤(rùn)不時(shí)地將相關(guān)業(yè)務(wù)注入到各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

以華潤(rùn)置地(01109.HK)為例，2005年到2008年，集團(tuán)分4次合計(jì)向其注入了197億元的物業(yè)和地產(chǎn)項(xiàng)目，土地1445萬平方米，不僅全面提升了華潤(rùn)置地的財(cái)務(wù)指標(biāo)，為其在資本市場(chǎng)上的進(jìn)一步融資打下了良好基礎(chǔ)，也為其進(jìn)一步的銀團(tuán)融資創(chuàng)造了條件。

2008年以后，華潤(rùn)的“孵化注資”模式運(yùn)用得更加普遍和純熟：從進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域開始，就嚴(yán)格遵循產(chǎn)業(yè)培育、資產(chǎn)上市、母公司孵化、注資套現(xiàn)、孵化再發(fā)展的路徑做強(qiáng)做大主業(yè)。此外，華潤(rùn)集團(tuán)在旗下幾家上市公司的發(fā)展壯大過程中也頻頻使用這一模式，借此提升股價(jià)及市值。

微笑曲線，則是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤(rùn)應(yīng)該如何進(jìn)行資源配置”的工具：像華潤(rùn)的電力、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù)屬于資源占有型業(yè)務(wù)，在曲線的左端;右端則是靠近終端客戶的零售、啤酒、住宅、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)，剩下的位于曲線中間的業(yè)務(wù)要慢慢剝離掉。

“我們繼續(xù)以”微笑曲線“為原則加大并購整合力度，推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng);商業(yè)模式創(chuàng)新取得新的突破;向海外投資和并購邁出了重要的步伐?！边@是宋林在去年底對(duì)華潤(rùn)的構(gòu)想。

但如今，隨著山西百億并購案的持續(xù)發(fā)酵，宋林未來能否繼續(xù)這一構(gòu)想，如今已成未知數(shù)。