組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)而言，五種組織結(jié)構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒(méi)有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。此外，企業(yè)處于生命周期的不同階段可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式，還要考慮資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力、風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制水平、對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性等其他影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。

五種組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。企業(yè)在不同的發(fā)展階段通常采用如下五種組織結(jié)構(gòu)模式之一：簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)、職能直線型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、母子公司結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模等諸多因素。

一、簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一;責(zé)權(quán)關(guān)系明確;橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。其缺點(diǎn)是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的。尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作量會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，簡(jiǎn)單直線型的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。

采用簡(jiǎn)單直線型組織結(jié)構(gòu)的公司通常是小型私營(yíng)企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這是一種靈活性很強(qiáng)的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長(zhǎng)期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上。這種企業(yè)的總經(jīng)理往往也是出資人和老板，由于他/她是公司的出資人，掌握著主要產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)和市場(chǎng)渠道等等，因此他/她控制著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)了。這時(shí)，總經(jīng)理或老板會(huì)發(fā)現(xiàn)自己再也無(wú)力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來(lái)的越來(lái)越多的任務(wù)和企業(yè)行為。他們有管理小企業(yè)的技能、知識(shí)和能力，但很可能缺乏經(jīng)營(yíng)大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識(shí)和能力。在這種情況下，公司就應(yīng)當(dāng)及時(shí)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，從簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能直線型結(jié)構(gòu)。

二、職能直線型結(jié)構(gòu)

職能直線型結(jié)構(gòu)是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在公司總經(jīng)理或者董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行總經(jīng)理或者董事會(huì)統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理或者董事會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門(mén)是總經(jīng)理或者董事會(huì)的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職責(zé)是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

職能直線型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留簡(jiǎn)單直線型結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，職能直線型結(jié)構(gòu)不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，通常適用于從簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)企業(yè)演化而來(lái)的中小型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍有限，而且有明確的市場(chǎng)細(xì)分和定位。在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司需要引進(jìn)專業(yè)化的部門(mén)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來(lái)各方面的專業(yè)技能，知識(shí)和能力，這些也是簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)企業(yè)所不具備的。

但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開(kāi)始打破單一的市場(chǎng)劃分進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)，并且在地理區(qū)域和客戶群體和需求上也開(kāi)始多元化。例如，公司以前只專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)從事國(guó)際業(yè)務(wù);公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體及需求也在擴(kuò)大。這時(shí)企業(yè)的職能直線型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務(wù)以及明確的細(xì)分市場(chǎng)定位，開(kāi)始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應(yīng)。例如，在職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，公司只有一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，僅負(fù)責(zé)有限種類(lèi)和相關(guān)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)工作，而且沒(méi)有足夠的資源為更加廣泛的市場(chǎng)區(qū)域提供服務(wù)。以缺少靈活性和集權(quán)為特點(diǎn)的職能直線型組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化和面向更加廣泛市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程。

就公司內(nèi)部管理而言，組織機(jī)構(gòu)的剛性和集權(quán)特點(diǎn)也給一些需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作活動(dòng)制造了障礙，垂直層級(jí)管理限制了部門(mén)間的協(xié)作。非常典型的例子是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)需要包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)協(xié)作開(kāi)展的工作，這樣才能準(zhǔn)確地把握客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，以及成本和定價(jià)等一系列工作。在以垂直層級(jí)為特點(diǎn)的職能直線型組織結(jié)構(gòu)下，這些工作都很難順利進(jìn)行。因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應(yīng)新的發(fā)展和變化，公司必須對(duì)現(xiàn)有的職能直線型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)建。

三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在職能直線型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。

采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司的特點(diǎn)是：分權(quán)制，提供廣泛和多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。其主要優(yōu)點(diǎn)是，廣泛和多樣的機(jī)構(gòu)組合形式不但能夠平衡各個(gè)事業(yè)部之間的盈利能力，還可以利用公司集中的財(cái)務(wù)管理來(lái)調(diào)配資源，為一時(shí)業(yè)績(jī)不佳的事業(yè)部提供補(bǔ)貼，以分擔(dān)其財(cái)政負(fù)擔(dān)。分權(quán)制帶來(lái)的權(quán)力下放有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。但是，分權(quán)制也要求事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)具有短期和中期事務(wù)的決策權(quán)，并負(fù)有該事業(yè)部的全面管理責(zé)任。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)之間必須保持良好的溝通和工作關(guān)系，保持短期、中期和長(zhǎng)期決策之間的內(nèi)在聯(lián)系，以確保整個(gè)公司協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

事業(yè)部結(jié)構(gòu)也存在不足之處，主要有：1)難以實(shí)施合理的資源配置，難以進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各部門(mén)運(yùn)營(yíng)成本的全面協(xié)調(diào);2)各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，事業(yè)部之間存在著相互競(jìng)爭(zhēng)的因素，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。一旦在公司資源緊張的情況下，為爭(zhēng)奪有利于自己部門(mén)的資源分配，事業(yè)部之間可能會(huì)發(fā)生沖突。3)公司內(nèi)事業(yè)部的多元化還可能使全公司范圍的協(xié)調(diào)工作成為負(fù)擔(dān)。一旦某些管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各部門(mén)內(nèi)重復(fù)進(jìn)行，就有可能造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹、管理成本的大量增加。例如，各事業(yè)部都有可能設(shè)立人力資源管理職能，這對(duì)于事業(yè)部來(lái)說(shuō)成本會(huì)很高。因此，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司最好采取統(tǒng)一的人力資源管理，以避免各事業(yè)部某些職能重復(fù)造成資源浪費(fèi)。[1]

一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化階段，需要建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)就是一個(gè)較好的選擇。各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

四、矩陣制結(jié)構(gòu)

企業(yè)發(fā)展到跨區(qū)域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)這時(shí)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)更加分散以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。矩陣制結(jié)構(gòu)有利于分布在不同地域并且分權(quán)管理的下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。矩陣制結(jié)構(gòu)由橫縱兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門(mén)系列，另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列，兩個(gè)系列縱橫交叉，即構(gòu)成矩陣。

矩陣制結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)在于其具有雙道命令系統(tǒng)，小組成員既要服從小組負(fù)責(zé)人的指揮，又要受原所在部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，這就突破了一個(gè)職工只受一個(gè)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)管理原則。

矩陣制結(jié)構(gòu)具有四個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：1)將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。2)能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門(mén)的專業(yè)人員集中在一起，組建方便。3)能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性、跨部門(mén)性的工作的執(zhí)行變得不再困難。4)為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。但是，矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門(mén)發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會(huì)左右為難。此外，有些小組成員可能會(huì)被原有工作分散精力，受臨時(shí)工作觀念影響，從而降低工作效率。[3]

基于矩陣制結(jié)構(gòu)建立的公司，無(wú)論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門(mén)和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類(lèi)部門(mén)人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣制結(jié)構(gòu)的潛在問(wèn)題是，一旦區(qū)域部門(mén)和產(chǎn)品/服務(wù)部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。

五、母子公司結(jié)構(gòu)

母子公司結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于大型企業(yè)集團(tuán)，其中母公司作為投資公司，其主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是對(duì)其附屬的子公司進(jìn)行投資，以及對(duì)子公司的收購(gòu)和剝離等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。其子公司可以是完全控股子公司，也可以是相對(duì)控股子公司。子公司的決策經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全獨(dú)立，因此母子公司結(jié)構(gòu)是一個(gè)分權(quán)度非常高的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。但是，母子公司的控制系統(tǒng)主要體現(xiàn)在母公司要求子公司實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括投資利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者母公司通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)出售效益不好的子公司，并讓子公司承擔(dān)被迅速剝離的風(fēng)險(xiǎn)。

母子公司結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，如果企業(yè)集團(tuán)擁有不同行業(yè)的許多子公司，對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)，可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以獲得較為穩(wěn)定的平均利潤(rùn)。另外，集團(tuán)公司利用子公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)其多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，也是平息和穩(wěn)定子公司擔(dān)心被剝離的有效方法，特別是在子公司績(jī)效較差時(shí)，子公司這種擔(dān)心尤為明顯。[4]

母子公司結(jié)構(gòu)的不足之處是，子公司總擔(dān)心自己有一天會(huì)被母公司出售，這種情形可能會(huì)助長(zhǎng)子公司經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效的不穩(wěn)定性，從而導(dǎo)致難以對(duì)其在長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。此外，由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化，與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的公司相比，母子公司制企業(yè)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理和協(xié)調(diào)會(huì)感到更加困難和復(fù)雜。