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核電產(chǎn)業(yè)作為獨具特點的產(chǎn)業(yè)， 在我國面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇， 有廣闊的市場空間和發(fā)展前景。我國核電發(fā)展的戰(zhàn)略已從原來的“適度發(fā)展”轉(zhuǎn)變到“積極發(fā)展”， 甚至“大力發(fā)展”， 核電發(fā)展的春天悄然而至， 發(fā)展的規(guī)模已由小批量建設(shè)階段進(jìn)入規(guī)模化、批量化發(fā)展的新階段。

核電產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)相比具有如下特點：一是自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。核電產(chǎn)業(yè)需要專用的原料供應(yīng)、專門的設(shè)備制造及電力上網(wǎng)線路。具有明顯的自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)顯著。二是投資巨大， 且投資回報期長投資形成的資產(chǎn)專用性強(qiáng)， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)非常顯著。同時， 核電在經(jīng)濟(jì)上也具有一定的競爭力。它的燃料費(fèi)和運(yùn)行費(fèi)卻很低， 從長遠(yuǎn)來看， 相對于煤電和油電， 核電的建設(shè)費(fèi)用比較高， 核電在發(fā)電成本上將會越來越低于煤電和氣電。三是壟斷性和競爭性并存核電更具規(guī)模效益， 更需要集中， 適宜形成壟斷競爭格局并圍繞龍頭企業(yè)及其技術(shù)擴(kuò)散和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散發(fā)展中小企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集群。

眾所周知，當(dāng)今企業(yè)競爭已經(jīng)不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。縱觀全球各行業(yè)，雖然每個行業(yè)所處的競爭格局大不相同，但是其中總有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能夠獲得大大超過行業(yè)平均水平的收益。僅有技術(shù)創(chuàng)新是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng)新真正決定了企業(yè)的命運(yùn)。筆者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為三類：盈利模式創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新以及商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新。

盈利模式包含選擇定位和盈利能力兩個方面，定位講的是方向，盈利方式說的是方法。宏觀角度，定位是公司的所選擇的行業(yè)和商業(yè)屬性，從企業(yè)角度來講，定位則包含客戶的選擇和說提供的具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以客戶和用戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式往往最具競爭力;而盈利能力則是指賺錢的方式，傳統(tǒng)的盈利方式一般是從提供的產(chǎn)品和服務(wù)來賺錢，也是多數(shù)企業(yè)走的路線，但是也不局限于此，如Google提供的搜索引擎等主要的服務(wù)都是免費(fèi)的，而每年的利潤卻很高，主要的盈利點則來自于從廣告商，所以盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客。而盈利的點也不局限于所提供的主打產(chǎn)品。

資源能力指包括企業(yè)內(nèi)部的所有資源的整合、運(yùn)作能力：資本運(yùn)作、營銷方式、人力資源管理、無形資源(技術(shù)、品牌、信譽(yù)、產(chǎn)權(quán)等)管理、知識管理、硬件資源管理、生產(chǎn)方式、倉儲方式、物流管理、信息管理等各個方面。所有的以工作作為個體改善的方式都屬于資源能力創(chuàng)新。豐田提倡的精益生產(chǎn)是一種有效整合內(nèi)部資源，提升效率的資源能力創(chuàng)新方式。而戴爾的直銷模式也是一種資源能力的創(chuàng)新，合理的調(diào)整資源。

商業(yè)生態(tài)是指將企業(yè)以及其周圍的環(huán)境看作一個整體，從而構(gòu)成的一個類似生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)。商業(yè)生態(tài)中，既包含產(chǎn)業(yè)鏈，也包含著價值鏈。一家企業(yè)不能孤立地存在于社會中，必然與周圍的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及其他企業(yè)發(fā)生這樣那樣的關(guān)系，它的特征是大量的松散鏈接的參與者依靠其他的參與者來取得各自生存能力和效果，生態(tài)鏈的健康與否將直接關(guān)系到所有參與者的利益得失。所以商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新一定是不能僅僅局限于企業(yè)自身的發(fā)展，更應(yīng)該顧及合作伙伴的相關(guān)利益從而促進(jìn)整個生態(tài)鏈的健康發(fā)展。具體包括企業(yè)與企業(yè)之間的合作、交易方式、以及利益關(guān)系等方面，商業(yè)生態(tài)強(qiáng)調(diào)的是不同企業(yè)或單位機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，從企業(yè)來講，尋求利益最大化。

中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在原中國核工業(yè)總公司所屬部分企事業(yè)單位的基礎(chǔ)上組建、由中央管理的國有重要骨干企業(yè)，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)營主體，是國防科技工業(yè)十大軍工集團(tuán)公司之一。

首先，中核集團(tuán)通過實施回歸核心，回歸主業(yè)的“歸核化”的經(jīng)營與發(fā)展策略，減少或退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，明確了中核集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并將資源向優(yōu)勢領(lǐng)域傾斜，而對于非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分市場看好的相關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利模式創(chuàng)新中的定位創(chuàng)新。一個企業(yè)要想在市場中取得勝利，首先就應(yīng)該明確自身的定位。定位就是企業(yè)知道什么該做，什么不該做。而定位決定了企業(yè)提供什么樣的特征產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值。其次，中核集團(tuán)在資源能力創(chuàng)新方面也展開了多項工作。通過采取事業(yè)部制度，對產(chǎn)業(yè)板塊的研發(fā)、建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動等進(jìn)行統(tǒng)籌，從而使和燃料產(chǎn)業(yè)更貼近市場，更有利于集中資源優(yōu)勢從而提高效率，使成本降到最低;正在逐步改變目前科研力量分散的局面，按照專業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部科研力量的整合，促進(jìn)強(qiáng)勢聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，在中核集團(tuán)內(nèi)部，每一項技術(shù)的研發(fā)原則上都由一個部門或單位組織，不搞重復(fù)性建設(shè)和投資;集團(tuán)明確提出的“雙資推進(jìn)”是以集團(tuán)公司經(jīng)營績效最大化為目的，以集團(tuán)公司資產(chǎn)的流動重組和在資本市場通過資本技巧性運(yùn)作為特征，以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)和以獲取最有利的盈利機(jī)會為方式，實現(xiàn)價值增值、效益增長的一種經(jīng)營行為。

盡管中核集團(tuán)在盈利模式與資源能力創(chuàng)新上有了一定的進(jìn)展，筆者認(rèn)為，在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新方面中核集團(tuán)還任重道遠(yuǎn)。如何利用整合產(chǎn)業(yè)鏈和擴(kuò)展價值鏈將成為集團(tuán)在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新的首要問題。當(dāng)然，這與國內(nèi)的核電產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀有很大關(guān)系。

核電產(chǎn)業(yè)組織模式是指核電業(yè)主企業(yè)、核電設(shè)備供應(yīng)商、核燃料供應(yīng)商、核電設(shè)計和核電建設(shè)AE公司等各個環(huán)節(jié)的組織形式和相互關(guān)系，如果形成核電產(chǎn)業(yè)鏈條解決的是核電產(chǎn)業(yè)完整性和系統(tǒng)性問題，那么核電產(chǎn)業(yè)組織模式解決的就是核電產(chǎn)業(yè)組織的有效性和協(xié)同性問題。從國際視角來看，具有代表性的核電產(chǎn)業(yè)組織模式主要有美國“小業(yè)主”型、法國“大業(yè)主”型、日本“供應(yīng)商”式、韓國“一體化”式等諸多類型，這些國家由于選擇了適合本國國情的核電產(chǎn)業(yè)組織模式，進(jìn)而促進(jìn)了本國核電產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展。

但中國的核電產(chǎn)業(yè)組織模式似乎并不清晰，主要呈現(xiàn)出以下特點，一是核電產(chǎn)業(yè)組織中，缺乏強(qiáng)有力的主體和力量組織、統(tǒng)籌和引導(dǎo)核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，法國以業(yè)主為主導(dǎo)、美國以核電建設(shè)AE 公司為主導(dǎo)整合各方主體，運(yùn)作效率高，過程易控制。中國核電產(chǎn)業(yè)組織中由于沒有明確的主導(dǎo)力量，某一環(huán)節(jié)、某一過程出現(xiàn)問題，就會使整個項目的建造、展開、目標(biāo)和成本受到影響;二是核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體間缺乏有效統(tǒng)一的運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制，相互之間緊密程度不夠，協(xié)同程度不足，更多體現(xiàn)為工程項目形式的管理方式，圍繞項目立項建造各方組織在一起，但項目結(jié)束又都分開。由于這種松散型的組織關(guān)系，使得各環(huán)節(jié)、各主體間較難建立長期深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也難以形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的組織模式。

圖1 核電產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D

核電產(chǎn)業(yè)資源能力分散。中國核電產(chǎn)業(yè)資源是有限的，如果有限的資源分散無法形成合力，將極大限制核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣度和深度。核電產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散、集中度低，從核電站工程設(shè)計到核電設(shè)備制造都缺乏專業(yè)化分工。分工不明確，造成研究工作不連續(xù)，研究和投入重復(fù)，難以形成技術(shù)專業(yè)化優(yōu)勢，資源浪費(fèi)的同時又影響了效率;從運(yùn)營管理來看，當(dāng)前同一個地區(qū)若干個核電站分由不同的公司建設(shè)和經(jīng)營，各自追求全功能、自給自足的“大而全、小社會”管理模式。一方面在企業(yè)內(nèi)部行政支持機(jī)構(gòu)臃腫，占用資源比例高，造成對核心業(yè)務(wù)的投入不足;另一方面同地區(qū)核電企業(yè)之間由于互為獨立，難以實現(xiàn)整體的資源優(yōu)化和運(yùn)作優(yōu)化，不利于經(jīng)驗共享、共同發(fā)展。

我們不妨參考另外一個集中度極高的風(fēng)電制造行業(yè)，它的商業(yè)模式創(chuàng)新是如何給企業(yè)帶來巨額的商業(yè)利潤。風(fēng)機(jī)制造的前三名企業(yè)Vestas、GE Wind和Enercon占據(jù)了全球市場的半壁江山。三家企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同選擇了不同的商業(yè)模式。專注型風(fēng)機(jī)制造企業(yè)專注于風(fēng)機(jī)制造本身，積極參與與風(fēng)機(jī)制造相關(guān)的研發(fā)、零部件制造環(huán)節(jié)，恪守風(fēng)機(jī)制造商的角色，不向風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)延伸;貫穿型風(fēng)機(jī)制造企業(yè)的垂直一體化顯著特征使它獲得協(xié)同優(yōu)勢和更高的盈利水平，向前(風(fēng)場運(yùn)營)、向后(零部件制造)進(jìn)行延伸，貫穿整個風(fēng)能產(chǎn)業(yè)鏈;整合型分級制造企業(yè)多為進(jìn)入風(fēng)電行業(yè)較晚，自身發(fā)展條件較弱的企業(yè)，由于這類企業(yè)受到自身資源能力的約束，只能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到最能夠獲得行業(yè)控制力的環(huán)節(jié)整機(jī)制造，同時通過整合研發(fā)、供應(yīng)商資源開展風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)。

圖2 風(fēng)機(jī)制造企業(yè)分類

Vestas、GE Wind和Enercon

專注型風(fēng)機(jī)制造商貫穿型風(fēng)機(jī)制造商整合型風(fēng)機(jī)制造商

盈利模式創(chuàng)新一個純粹獨立的風(fēng)電系統(tǒng)供應(yīng)商向客戶提供從土地獲取到終生維護(hù)的全面風(fēng)能解決方案提供商向客戶提供系統(tǒng)解決方案的綜合風(fēng)機(jī)制造商

風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入、開發(fā)投資收入、風(fēng)電場經(jīng)營收入風(fēng)機(jī)銷售收入、運(yùn)營服務(wù)收入、開發(fā)投資收入

商業(yè)生態(tài)關(guān)注制造環(huán)節(jié)，通過有限的后向一體化構(gòu)筑穩(wěn)定的生產(chǎn)服務(wù)體系構(gòu)建從研發(fā)、零部件制造到風(fēng)場經(jīng)營的貫穿風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)系統(tǒng)研發(fā)+整合制造+市場，整機(jī)制造環(huán)節(jié)發(fā)力并向客戶端延伸

研發(fā)能力、供應(yīng)鏈管理能力、質(zhì)量管理能力研發(fā)能力、低成本制造能力研發(fā)整合能力、供應(yīng)商整合能力

通過三個企業(yè)商業(yè)模式的比較我們發(fā)現(xiàn)，在不同的條件下企業(yè)發(fā)展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)，但是卻有不同的做法。Vestas專注于成為一個純粹的風(fēng)電系統(tǒng)提供商，很大程度上是因為98%以上的業(yè)務(wù)在海外市場，地域跨度大，所以他關(guān)注的是如何聚集有限的資源能力向不同的市場提供同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在客戶需求和需求實現(xiàn)之間取得平衡，使企業(yè)獲得發(fā)展。Suzlon和金風(fēng)科技所處的本土市場環(huán)境有相似之處，在本土市場風(fēng)能行業(yè)處于發(fā)展初期，需要系統(tǒng)的解決方案配合風(fēng)電投資者的運(yùn)作，這也為業(yè)務(wù)從風(fēng)機(jī)制造向客戶端延伸提供了契機(jī)，因此兩家企業(yè)均表現(xiàn)出了向客戶提供系統(tǒng)解決方案、多業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢。應(yīng)該看到，三家企業(yè)的成功已經(jīng)證明了其商業(yè)模式的成功，企業(yè)之間商業(yè)模式的根本區(qū)別源自企業(yè)自身所處的環(huán)境和具備的條件。對于中核集團(tuán)而言，現(xiàn)有的商業(yè)模式創(chuàng)新繼續(xù)成功需要持續(xù)關(guān)注的是加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，并且保持對目標(biāo)市場得價值鏈的控制能力。

總之，一個好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的是更持久的贏利能力與更大的競爭，在積極拓展核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路上，中核集團(tuán)只有不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，才能讓企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青。