文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 集團(tuán)管控事業(yè)部 發(fā)表于《企業(yè)觀察報(bào)》公司治理版

家族化運(yùn)營(yíng)模式是很多房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的常態(tài)，但雅居樂(lè)作為一家上市房地產(chǎn)企業(yè)則顯得與眾不同，近日董事會(huì)人事調(diào)整在社會(huì)上引起了較多的關(guān)注。這似乎表明了雅居樂(lè)進(jìn)行董事會(huì)“去家族化”改革、提升公司管理水平和業(yè)績(jī)的決心，但這一改革真能成為雅居樂(lè)應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)困境和董事局家族色彩過(guò)重的“救命稻草”嗎?

權(quán)力集中弊病凸顯

2014年3月28日，廣東上市地產(chǎn)家族企業(yè)雅居樂(lè)公布了2013年度公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，截至2013年12月31日凈利潤(rùn)同比下跌3.5%，至48.27億元，根據(jù)該公司此前公布的數(shù)據(jù)顯示，這已是雅居樂(lè)連續(xù)三年未完成年度銷售目標(biāo)。

與此同時(shí)，雅居樂(lè)宣布了其董事會(huì)的重要人事變動(dòng)消息。公司原董事會(huì)執(zhí)行董事陳卓賢、陳卓喜、陳卓南三兄弟及陸倩芳(即董事會(huì)主席陳卓林的妻子)調(diào)任為非執(zhí)行董事，公司的副總裁黃奉潮、梁正堅(jiān)及陳忠其被委任為公司執(zhí)行董事。

在雅居樂(lè)此次重組董事會(huì)前，其家族4名主要成員都是公司的執(zhí)行董事，并且長(zhǎng)期在公司中擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、管理流程和管控都相對(duì)紛繁、復(fù)雜，運(yùn)作效率和執(zhí)行力效率都較為低下，這在很大程度上影響了公司銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，家族化治理模式的弊端越來(lái)越明顯。

從公司治理成效來(lái)看，使權(quán)力分散是董事會(huì)重組有效的依據(jù)之一。但是從此次雅居樂(lè)董事會(huì)重組發(fā)現(xiàn)，該公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力集中度不但未分散，反而進(jìn)一步提高了。

一是雅居樂(lè)董事會(huì)主席陳卓林兼任公司的總裁(CEO)，且自己的大哥陳卓雄繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事。在董事會(huì)重組前，公司有兩個(gè)總裁(CEO)，弟弟陳卓賢負(fù)責(zé)管理省內(nèi)業(yè)務(wù)，陳卓林太太陸倩芳負(fù)責(zé)管理省外業(yè)務(wù)。調(diào)整之后，形成了五個(gè)區(qū)域、即華南區(qū)域、江淮區(qū)域、華東區(qū)域、西部區(qū)域以及云南、海南區(qū)域，這五個(gè)區(qū)域分別由五個(gè)區(qū)域總裁管理。同時(shí)，調(diào)整之后，公司只有一個(gè)總裁，即陳卓林，以上五個(gè)區(qū)域總裁也直接向公司總裁負(fù)責(zé)。此外，陳卓林的大哥還會(huì)繼續(xù)擔(dān)任公司的執(zhí)行董事，并非全體家族成員全部退出執(zhí)行董事的行列。顯然，雅居樂(lè)的改革依然未觸及治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)。

二是新進(jìn)入董事會(huì)的三名執(zhí)行董事黃奉潮、梁正堅(jiān)及陳忠其都是雅居樂(lè)的資深集團(tuán)副總裁，且都是與陳卓林共事多年的老部下和忠誠(chéng)的“親信”。其中，51歲的黃奉潮現(xiàn)任雅居樂(lè)副總裁及海南及云南區(qū)域的區(qū)域總裁;48歲的梁正堅(jiān)現(xiàn)任雅居樂(lè)副總裁及華南區(qū)域總裁;陳忠其現(xiàn)任雅居樂(lè)副總裁。三人在雅居樂(lè)任職多年，此外，這三名新執(zhí)行董事的職責(zé)范圍與之前并未做出太大調(diào)整。

三是雖然陳家四位家族成員陳卓賢、陳卓喜、陳卓南、陸倩芳卸任執(zhí)行董事，但他們依舊是公司的董事和大股東。而家族成員的“董事兼任大股東”的身份，很容易讓這些家族成員對(duì)雅居樂(lè)的經(jīng)營(yíng)管理決策施加影響和干預(yù)。

可見(jiàn)，陳氏家族對(duì)雅居樂(lè)的實(shí)際控制權(quán)并未有太多的改觀，反而進(jìn)一步將公司的戰(zhàn)略制定、整體策略執(zhí)行、營(yíng)銷及統(tǒng)籌區(qū)域等核心事務(wù)集中到了董事會(huì)主席兼總裁(CEO)陳卓林手中。從根源上來(lái)說(shuō)，此次調(diào)整并未改變“業(yè)務(wù)還是掌握在陳氏家族手里”的現(xiàn)狀，因此，這也就不能從根本上解決公司執(zhí)行力差的問(wèn)題。

“一言堂”致戰(zhàn)略屢失誤

雅居樂(lè)成立之初，其主要發(fā)展模式為市郊低成本、高周轉(zhuǎn)發(fā)展模式。近年來(lái)，這類堅(jiān)持高周轉(zhuǎn)的房企，銷售量已經(jīng)超過(guò)千億。但以陳卓林為首的陳氏家族卻為雅居樂(lè)選擇了另外一種高毛利率的“旅游地產(chǎn)”發(fā)展模式。陳卓林還曾經(jīng)表示毛利率低于30%的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目不會(huì)考慮，該戰(zhàn)略決策導(dǎo)致雅居樂(lè)在促銷力度與推貨速度上都遜色于同行。清水灣項(xiàng)目借助“海南國(guó)際旅游島政策”的東風(fēng)，但隨后幾年該項(xiàng)目銷售量逐年下滑。雅居樂(lè)近三年推出更多的是低密度、大面積的中高端產(chǎn)品，但因受到國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)宏觀調(diào)控以及經(jīng)濟(jì)增速下滑的影響，這些“非剛需”的地產(chǎn)項(xiàng)目受到嚴(yán)重沖擊。

盡管自今年4月份開(kāi)始，雅居樂(lè)又轉(zhuǎn)向高周轉(zhuǎn)項(xiàng)目，進(jìn)入11個(gè)新城市，但其中多數(shù)都屬于三四線城市，房地產(chǎn)的市場(chǎng)容量并不是特別大。據(jù)此可以推斷，雅居樂(lè)其后的銷售業(yè)績(jī)提升并不會(huì)有太大驚喜。

發(fā)展至此，雅居樂(lè)董事會(huì)戰(zhàn)略已經(jīng)屢屢失誤，歸根結(jié)底要問(wèn)責(zé)家族治理模式。以上戰(zhàn)略決策是在雅居樂(lè)在其董事會(huì)尚未進(jìn)行重組的前提下所做出的，當(dāng)時(shí)的董事會(huì)完全是由陳氏家族成員所把控，尤其是執(zhí)行董事全部由陳氏家族成員擔(dān)任，也并未引入職業(yè)經(jīng)理人，外部獨(dú)立董事發(fā)揮的作用非常有限。實(shí)質(zhì)上，雅居樂(lè)的董事會(huì)就是陳氏家族的“一言堂”，但因家庭成員在管理專業(yè)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)決策方面受自身?xiàng)l件的限制，其在做出該決策過(guò)程中出現(xiàn)錯(cuò)誤在所難免。

盡管雅居樂(lè)此次董事會(huì)構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整，但進(jìn)入董事會(huì)的三位職業(yè)經(jīng)理人都是陳卓林多年的“老部下”，他們所做出經(jīng)營(yíng)決策的客觀性必然會(huì)受到陳卓林及其家族成員的影響。此外，其他非執(zhí)行董事人員還是全部由其家族成員構(gòu)成?？梢?jiàn)，雅居樂(lè)通過(guò)此次董事會(huì)權(quán)力集中度更高的調(diào)整并不能解決其因家族化治理結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的戰(zhàn)略決策失誤。毋庸置疑，公司治理結(jié)構(gòu)上的失誤將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失誤。

去“家族化”需徹底

家族化管理在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的起步階段發(fā)揮了重要作用，但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族式的管理方式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)尤其是上市家族企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，其本身就存在著一種與現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化治理拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式?？梢哉f(shuō)家族化管理是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的最大“攔路虎”。

因此，雅居樂(lè)要想改變當(dāng)前的業(yè)績(jī)困局與家族化的治理弊端，必須要對(duì)其現(xiàn)有的董事會(huì)進(jìn)行突破性的改革，進(jìn)行真正的“去家族化”。具體可從三方面入手：

一是分清所有權(quán)與決策權(quán)。當(dāng)家族對(duì)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制力有所改變時(shí)，其對(duì)董事會(huì)的運(yùn)作功能，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，必然會(huì)產(chǎn)生重大影響。所有權(quán)過(guò)度集中，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者不必為廣大的股東負(fù)責(zé)，會(huì)衍生治理問(wèn)題。一般而言，家族成員在董事會(huì)的席次與比例，可以反映家族所有權(quán)的強(qiáng)弱。家族在董事會(huì)的人口比例與結(jié)構(gòu)對(duì)于公司績(jī)效的影響，自然也難以厘清。雅居樂(lè)目前在董事會(huì)中的成員的席次和比例都過(guò)高，這對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)困境的產(chǎn)生起到了很大的影響。

二是建立規(guī)范的管理機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部形成了良好的管理規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上，必須從制度上和機(jī)制上保證職業(yè)經(jīng)理人的決策行為不受家族成員的影響，而不是讓職業(yè)經(jīng)理人充當(dāng)家族成員決策的“陪襯”的角色，成為欺騙公司眾多股民的“合謀者”。建立規(guī)范的管理機(jī)制，這可以在一定的程度上防止家族成員的意志無(wú)限擴(kuò)大，提高董事會(huì)的獨(dú)立性，同時(shí)也可以促使家族董事會(huì)成員改善自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)，為能夠進(jìn)行正確決策創(chuàng)造條件。

三是提高家族成員的決策能力。對(duì)于那些有意愿服務(wù)于家族企業(yè)，或擔(dān)任重要崗位的家族成員，提供管理培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，嚴(yán)格規(guī)定家族成員進(jìn)人企業(yè)高層的限制條件。這些做法的目的就是使家族成員的管理技能得到提升加強(qiáng)，使企業(yè)內(nèi)部的整體管理水平得以提高，同時(shí)能夠贏得非家族成員職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)同與尊敬，由此獲得經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的信心。