仁達(dá)方略在為企業(yè)集團(tuán)提供品牌集團(tuán)咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)集團(tuán)品牌的認(rèn)知還存在很多偏差和誤區(qū)，具體表現(xiàn)為：

誤區(qū)一：集團(tuán)品牌就是產(chǎn)品/服務(wù)品牌或企業(yè)品牌，將一個(gè)品牌沿用到企業(yè)集團(tuán)所新開(kāi)拓的所有產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品上

這是中國(guó)很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略中的一大誤區(qū)，企業(yè)做品牌就是“培養(yǎng)孩子”，這不僅要求企業(yè)集團(tuán)不僅要會(huì)“生孩子”，而且還要懂得如何給“孩子”取一個(gè)響亮吸引人的名字，同時(shí)還要懂得“教育孩子”，只有這樣才能夠保證不同時(shí)候所生的性格迥異的“孩子”都能夠成才。有很多企業(yè)發(fā)展初期，樹(shù)立了一個(gè)品牌，生產(chǎn)和銷(xiāo)售某類(lèi)低端產(chǎn)品，等企業(yè)規(guī)模做大，向集團(tuán)化多元化發(fā)展時(shí)，做了一個(gè)中高端產(chǎn)品時(shí)，還是用同樣的品牌名字，這樣很容易會(huì)被中高端的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)產(chǎn)生不信任感而拒絕選擇該產(chǎn)品。例如，一個(gè)企業(yè)以前是生產(chǎn)拖拉機(jī)的，企業(yè)集團(tuán)化、多元化發(fā)展后，開(kāi)始現(xiàn)在生產(chǎn)高級(jí)轎車(chē)還是叫拖拉機(jī)的品牌名字，顧客就會(huì)覺(jué)得該企業(yè)所生產(chǎn)的的高級(jí)轎車(chē)也是“農(nóng)民品牌”。而高端向低端滲透的產(chǎn)品就不一樣，就好像哈飛汽車(chē)，大家都知道該企業(yè)是制造飛機(jī)的，現(xiàn)在生產(chǎn)汽車(chē)了，其產(chǎn)品質(zhì)量一定可靠，因此同樣的品牌也可以贏得信賴(lài)。

如果是從事不同的行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行品牌延伸是那就更要小心謹(jǐn)慎了。例如，很多年前，大家熟悉的活力“28洗衣粉”，該品牌作為洗衣服品牌，其業(yè)績(jī)是不錯(cuò)的，后來(lái)開(kāi)始多元化擴(kuò)張，生產(chǎn)了礦泉水，但仍然沿用“活力28”作為礦泉水的品牌，因?yàn)閮煞N不同產(chǎn)品的品牌并未體現(xiàn)出明顯的區(qū)分，其顧客就懷疑礦泉水的品質(zhì)，例如擔(dān)心里面會(huì)不會(huì)有洗衣服泡沫等等，最后失敗在所難免;與之相反，“新希望”集團(tuán)從投資飼料到投資房地產(chǎn)、乳品和食品等行業(yè)，成功的原因有一部分還在于借助和創(chuàng)立了不同的品牌，而不是“新希望飼料”、“新希望牛奶”、“新希望食品”一竿子插到底，將一個(gè)品牌延伸到所有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上面。

誤區(qū)二：強(qiáng)勢(shì)子公司的品牌、符號(hào)就是集團(tuán)公司的品牌、符號(hào)，搞亂了集團(tuán)品牌的“輩分”

穿別人的鞋走路總是不舒服，不是大了就是小了，走起路來(lái)影響速度。即便大小正好合適，在別人看來(lái)鞋終歸不是你的，穿鞋的人心里反而有了疙瘩，影響了穿鞋的心情，有時(shí)候心情不好不僅會(huì)影響走路的速度，甚至?xí)咤e(cuò)路。同樣的道理，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的品牌建設(shè)不能穿別人的鞋走自己的路。我國(guó)大多數(shù)央企集團(tuán)的形成與國(guó)際上著名的集團(tuán)性企業(yè)的形成方式存在很大的差異性。國(guó)際上著名集團(tuán)性企業(yè)有一個(gè)逐步形成和完善的過(guò)程，是一個(gè)市場(chǎng)性的行為。如國(guó)際著名品牌Sony，就是逐漸從Walkman 發(fā)展到擁有攝影器材、通信器材、娛樂(lè)、影視等為一體的多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)跨國(guó)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)。

這種企業(yè)集團(tuán)的形成，各個(gè)業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)公司之間始終保持著戰(zhàn)略的一致性，文化的統(tǒng)一性，品牌使用的嚴(yán)格控制性，集團(tuán)公司與各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間保持著差異性和關(guān)聯(lián)性。

集團(tuán)品牌建設(shè)作為央企集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程中的一個(gè)重要標(biāo)志，已經(jīng)被許多企業(yè)集團(tuán)提到日程上來(lái)。但因?yàn)槿鄙俦匾睦碚撆c實(shí)踐指導(dǎo)，有一些央企集團(tuán)模仿甚至照搬一些國(guó)外著名企業(yè)集團(tuán)的品牌建設(shè)方法，穿上了一雙別人品牌建設(shè)的“鞋子”，來(lái)走自己品牌建設(shè)的“路”。

對(duì)照我國(guó)央企集團(tuán)的形成，其大致是“先有子公司，后有集團(tuán)公司”，不管什么樣的結(jié)果，先合并了再說(shuō)。這種企業(yè)集團(tuán)一旦形成，在集團(tuán)品牌建設(shè)過(guò)程中的諸多問(wèn)題馬上顯現(xiàn)出來(lái)：

集團(tuán)品牌的核心價(jià)值缺失。由于品牌核心價(jià)值的缺失，使得企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行品牌建設(shè)過(guò)程中缺少?gòu)?qiáng)有力支持集團(tuán)進(jìn)行品牌宣傳的核心元素，費(fèi)盡心思提煉出一些，感覺(jué)有點(diǎn)像，但又不全是。

強(qiáng)勢(shì)子公司品牌不愿意被打上集團(tuán)公司的烙印。在集團(tuán)公司形成前，一些子公司已經(jīng)具有了很高的品牌知名度，一旦打上了集團(tuán)公司的烙印擔(dān)心會(huì)影響子公司品牌建設(shè)。所以子公司經(jīng)常拒絕與集團(tuán)公司品牌融在一起，在萬(wàn)不得已的前提下，子公司在進(jìn)行品牌宣傳的過(guò)程中只是捎帶宣傳一下集團(tuán)公司。

集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變成了一兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略都圍繞著一兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)子公司進(jìn)行了，那就更不要說(shuō)品牌了，集團(tuán)公司也就變成了一個(gè)名字、一個(gè)符號(hào)而已。

集團(tuán)公司“沒(méi)文化”。企業(yè)一旦形成后，其特有的文化也就形成了，集團(tuán)公司下屬的各個(gè)子公司有各自的文化，有的文化甚至很強(qiáng)勢(shì)。集團(tuán)公司也有自己的文化，但這個(gè)文化能否代表下屬子公司的文化或者融合子公司的文化，就不是很好說(shuō)了。由于文化的差異性也造成了品牌對(duì)外宣傳的不統(tǒng)一性，無(wú)法形成“同一個(gè)公司、同一種聲音”的宣傳效果。

如果國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)品牌建設(shè)過(guò)程中，現(xiàn)階段如果真的不能夠找到一雙屬于自己的鞋，那就還不如赤腳向前跑，這也許可能會(huì)驗(yàn)證古人的一句話(huà)“赤腳的不怕穿鞋的”，這樣也許一不小心反而跑到別人的前面。如果要堅(jiān)持穿別人的鞋子走路，有可能還要重新來(lái)過(guò)。只要是企業(yè)集團(tuán)，就會(huì)擁有多個(gè)層級(jí)的品牌，但在一片繁榮品牌景象的背后，很多企業(yè)集團(tuán)都開(kāi)始為品牌太多而困惑：不清楚品牌之間的層級(jí)關(guān)系，也不清楚判斷品牌親疏關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，表現(xiàn)為集團(tuán)品牌管理模式模糊，套用一句俗話(huà)就是混淆了品牌輩分。

品牌管理模式不僅僅是確定品牌輩分，還是對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)不同品牌之間關(guān)系的描述，以及各品牌在企業(yè)集團(tuán)品牌體系中扮演的不同角色的界定。合理的品牌管理模式有助于各品牌之間產(chǎn)生協(xié)同作用，無(wú)論是共同借勢(shì)品牌資源還是相互區(qū)隔獨(dú)立運(yùn)作，都是為了使企業(yè)集團(tuán)能條理清晰地管理多個(gè)品牌，使各品牌迅速成長(zhǎng)，并減少不同品牌之間的互相損害，且更加合理地在各品牌中分配資源。

仁達(dá)方略經(jīng)過(guò)多年集團(tuán)品牌研究與實(shí)戰(zhàn)咨詢(xún)，在品牌管理模式相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，對(duì)品牌管理模式進(jìn)行了更細(xì)致的劃分，并率先提出集團(tuán)品牌的多元品牌管理模式，對(duì)品牌輩分進(jìn)行了更為清晰地界定。品牌管理模式的詳細(xì)闡述，會(huì)在本書(shū)后續(xù)章節(jié)一一呈現(xiàn)。

誤區(qū)三：集團(tuán)品牌樹(shù)立起來(lái)之后，其價(jià)值就會(huì)隨著時(shí)間的推移而自我升值

時(shí)間只是衡量集團(tuán)品牌歷史底蘊(yùn)的一個(gè)指標(biāo)而已，集團(tuán)品牌樹(shù)立起來(lái)后，需要隨著時(shí)間的推移不斷進(jìn)行巧妙的創(chuàng)新，才能夠保證品牌之樹(shù)永久常青。我們身邊著名的集團(tuán)品牌，幾乎無(wú)一例外地是通過(guò)創(chuàng)新來(lái)建立它的聲譽(yù)的，例如吉利的安全刮胡刀，世界流行的碳酸飲料可口可樂(lè)，這些品牌都在不斷地創(chuàng)新，來(lái)提高品質(zhì)或保持一種同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品無(wú)法達(dá)到的價(jià)值水平。但一旦這種在革新和質(zhì)量改進(jìn)方面的投資停滯下來(lái)，品牌則會(huì)處于困境。品牌的核心價(jià)值需要適時(shí)的創(chuàng)新，而不僅僅是坐等時(shí)間的沉淀。

誤區(qū)四：集團(tuán)品牌的長(zhǎng)期塑造，需要集團(tuán)能夠有充分的財(cái)力支持才能“玩轉(zhuǎn)”

在仁達(dá)方略為大型央企和國(guó)企提供集團(tuán)品牌咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，大部分的集團(tuán)品牌管理人員都認(rèn)為，集團(tuán)品牌的長(zhǎng)期塑造耗資是巨大的，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是傷筋動(dòng)骨，非常危險(xiǎn)。當(dāng)然，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)“粗放”品牌塑造對(duì)自身各方面的資源造成了巨大浪費(fèi)，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展，但這并不成為更多企業(yè)放棄品牌塑造的唯一理由。俗話(huà)說(shuō)“磨刀不誤砍柴功”，塑造集團(tuán)品牌，如果采取了科學(xué)的品牌塑造方法和具有前瞻性的集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理自身的集團(tuán)品牌?？茖W(xué)的品牌建設(shè)不僅能夠“省錢(qián)辦大事”，還能夠讓企業(yè)集團(tuán)的品牌價(jià)值得到不斷地提升，從而也能夠進(jìn)一步提升企業(yè)集團(tuán)的投資效益。

實(shí)際上，企業(yè)集團(tuán)樹(shù)立和塑造好一個(gè)具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)品牌不是一蹴而就的，也不僅僅依靠某一個(gè)方面就能夠獲得成功。尤其是中國(guó)加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)面臨著眾多國(guó)際知名品牌的新挑戰(zhàn)，有多少中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)品牌能夠與這些來(lái)自國(guó)際上的強(qiáng)大“狼群”共舞中而取勝并且順利走向國(guó)際化?除了不斷地積累，更重要地是企業(yè)集團(tuán)品牌管理者及企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)要能夠準(zhǔn)確把握住集團(tuán)品牌的特點(diǎn)，避免走進(jìn)集團(tuán)品牌建設(shè)誤區(qū)，并找對(duì)正確的集團(tuán)品牌建設(shè)方向，不斷前進(jìn)。