文/仁達方略企業(yè)管理咨詢公司 管控事業(yè)部

在中國宏觀經(jīng)濟環(huán)境快速發(fā)展的背景下，無論是民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好，隨著企業(yè)的快速做大，都存在著一個很突出的“管理迷茫”，這個管理迷茫可以歸結(jié)為簡單的八個字——“一放就亂，一統(tǒng)就死”。這八個字形象地描繪了目前集團企業(yè)管理現(xiàn)狀中的兩大突出矛盾。

不論是運作良好還是正在遭受管理苦楚的集團企業(yè)，都或多或少的經(jīng)歷著這些看似簡單卻又總是揮之不去的問題，給企業(yè)真正的集團化帶來極大的思想混亂和進程延誤。難道這是集團化追求的嗎?集團化真成了燙手的山芋——誘人而不好接近?要真正解決集團管控中出現(xiàn)的難題，就得首先探究管控的本源，認識問題存在的原因，才能找到解決的辦法。

在快速多變的市場環(huán)境下，企業(yè)往往會選擇將權(quán)力下放，使那些直接面對市場與客戶的下屬公司、部門，提高應對市場、客戶變化的速度和能力，避免管理層級加大所帶來的信息反饋時間長、企業(yè)反應速度慢等問題。然而，在沒有建立良好運轉(zhuǎn)的管控體系的環(huán)境下，這種授權(quán)就帶來了企業(yè)管理中的信任風險問題——那就是把企業(yè)發(fā)展置于高層管理者的個人道德和個人能力上。

筆者曾經(jīng)為一家中央集團企業(yè)提供過咨詢?nèi)肆Y源管理服務，在這次咨詢服務過程中，筆者不止一次地聽到該集團上下對其海外公司老總的贊美之詞。然而，風云突變，由于該老總在金融市場上的違規(guī)操作，直接導致了其海外公司的巨虧。這其中的一個重要原因就是由于母公司對子公司的管理未能很好地實現(xiàn)有效控制，使子公司的管理者游離于集團的管理體系之外。從這一事件中可以看到，集團管控不是簡單地建立在對個人的信任基礎上，而是在此基礎上將集團管控模式中的責權(quán)體系與業(yè)績評價體系的有機結(jié)合。

相反，是不是將企業(yè)管理的所有行為都置于嚴密的監(jiān)控下就可以呢?這讓筆者想起了曾在某銀行內(nèi)部進行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)的一些有趣現(xiàn)象：為了有效控制內(nèi)部風險，流程就不得不設計的復雜一些，審批的手續(xù)更繁雜一些，工作拆分給幾個人以相互制約，使得監(jiān)管與管理的人多于一線的工作人員。在這種情況下，企業(yè)的運營行為是得到了較好的控制，可是企業(yè)的整體效率卻大大降低。

在管理實踐中，對于市場失靈的部分，集團不得不通過一些手段將某些環(huán)節(jié)納入集團內(nèi)部統(tǒng)一管理，但是這不應當成為管理控制的借口。作為任何一個市場環(huán)境下的經(jīng)濟實體，公司追求的目標最基本的只有一個——實現(xiàn)利潤。集團管控也是這樣，作為集團的管理者，成立集團的目的至少有一個——新的管理框架下的管理收益要大于管理成本，才有成立集團的理由。無論是什么類型的管理模式，管理主體都是要付出成本的，所以如果集團管理主體(總部)作為一個價值創(chuàng)造載體，那么它通過對下屬成員企業(yè)的管理創(chuàng)造出1+1>2的收益，且這種收益大于已付出的管理成本，那么這種管控模式、管理體系一定是合理的。

集團管理不僅僅是創(chuàng)造1+1>2的價值提升，更是基于效率基礎的企業(yè)組織資源投資，這種組織資源的投資形成了企業(yè)集團長期發(fā)展的存量能力——核心能力。以往母子公司管理或集團管控更多地是側(cè)重以產(chǎn)權(quán)為核心的解決方案，固然，產(chǎn)權(quán)關系在一定程度上決定了集團對下屬公司管理方式的選擇，但更為重要的是，集團管控的建立是要在這種體系下為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。

從以上分析來看，現(xiàn)代集團管控一個重要的關鍵點就是需要很好地解決控制與效率的平衡問題。解決控制與效率的問題，并不能僅僅指望基于一種管理方法就可以解決的，需要的是涉及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、人力資源管理等各方面的管理系統(tǒng)解決方案。

集團管控首先基于戰(zhàn)略，這一點對多元化的集團尤其如此。因為，多元化集團由于內(nèi)部產(chǎn)業(yè)本身的差異性和不同產(chǎn)業(yè)之間對集團戰(zhàn)略的支撐度的不同，集團對下屬產(chǎn)業(yè)之間的政策就會區(qū)別對待。區(qū)別對待的直接影響就是集團對產(chǎn)業(yè)的管控模式會有差異性。通常，集團企業(yè)管控模式有戰(zhàn)略導向型、運營導向型和財務導向型三種主要的模式。具體到特定的企業(yè)集團，則需根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務走向，在適應產(chǎn)業(yè)競爭及資源優(yōu)化配置要求的同時，在實踐中選擇上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當綜合，進行科學的選擇和設定。從目前國內(nèi)大型企業(yè)，特別是國有大型集團企業(yè)來說，由于過去成長的環(huán)境因素的影響，直接造成很多大型集團企業(yè)核心業(yè)務不突出，負擔的職能過多，因此，在戰(zhàn)略選擇過程中，對原有不同的產(chǎn)業(yè)與輔助職能進行區(qū)別對待，采取不同的管理模式，有助于企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務領域與核心能力的構(gòu)建上。

其次，組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)的重要表現(xiàn)形式，也是管控模式的直接體現(xiàn)。錢德勒等一批經(jīng)濟學家通過研究發(fā)現(xiàn)，支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行需要一個非常嚴密的系統(tǒng)，這個嚴密的系統(tǒng)的表現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)，包括決策權(quán)的分配、信息系統(tǒng)、激勵體系等。過去有一種觀點認為，集團總部是一種成本，因此會降低整體價值，實際上，這是由于缺乏清晰的功能定位。很多集團總部是為集團而成立，而不是基于管理需要，因此，它的存在反而降低了其應有的巨大價值。例如，對單一的能源型、生產(chǎn)型企業(yè)來說，由于集團與下屬企業(yè)之間的業(yè)務差異型較小，只要地域的影響可控，集團完全可以采取大總部的形式，將下屬企業(yè)的核心職能如生產(chǎn)計劃、研發(fā)等集中于總部，統(tǒng)一為各下屬企業(yè)提供支援，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)資源的最優(yōu)配置和總部價值的最大化。相反，對于多元化的集團企業(yè)，其總部功能就不可能龐雜到為每一企業(yè)都能提供相應的支援，因此，總部的定位更多是戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)，以及相關的核心公共職能支持與服務，如財務、人力資源、信息等。

在結(jié)構(gòu)合理的條件下，如何實現(xiàn)企業(yè)運營的效率?前面已經(jīng)談到在完全市場環(huán)境下，需要增加下屬公司授權(quán)的重要性，而授權(quán)的適度決定了風險控制與效率之間的平衡，這就需要以流程為基礎，建立完善的責權(quán)體系。從目前國內(nèi)企業(yè)管理實踐看，企業(yè)對流程的重要性都已清晰，但在建立流程過程中，對基于流程，特別是管理流程的責權(quán)體系尚不是很了解。企業(yè)可能認為，我們已經(jīng)建立很完善的職位說明書和流程體系了，職位的職責不是寫得很清晰么?實際上這是一個誤解。職位說明書和流程界定了職位的職責范圍以及在流程中職位的責權(quán)范圍，但卻未能清晰地界定流程中所涉及的職位在流程節(jié)點上的責權(quán)的程度。

以投資為例，如果下屬企業(yè)需要上一個項目，那么好了，下屬企業(yè)的高管在投資管理上具有什么樣的權(quán)利，是整個項目的全部決策權(quán)，還是在項目的具體操作上的決策權(quán)?集團領導或分管領導是只需要有知情權(quán)，對該項投資有了解，還是具備最終的決策權(quán)，對項目投資做最終的決策?這些都需要在主要管理流程上做出清晰地界定。責權(quán)體系應當是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織模式、組織結(jié)構(gòu)、關鍵管理流程的基礎上，企業(yè)就其各項活動參與者的責任和權(quán)力的界定劃分所形成的管理體系。它系統(tǒng)地規(guī)范了參與者在決策上的權(quán)利大小，有效地防范了管理授權(quán)過大或過小帶來的弊端。

前面所談，更多地是面向組織層面的集團管控解決方案，在解決了非人的因素問題后，作為管理中最活躍也是最不可控的一個因素，集團管控還要解決一個“人”的問題。生產(chǎn)經(jīng)營活動最終由人去實施，“人”的能動性又往往與集團管控中的人力資源管理，特別是與業(yè)績評價與激勵緊密結(jié)合。一個科學、完整的業(yè)績評價體系應當既有面向業(yè)務單元的市場、客戶、內(nèi)部流程、學習成長的指標，也有從產(chǎn)業(yè)政策到業(yè)績合同(單元之間、單元與成員之間)到KPI體系的考核方案，還有指導集團總部開展業(yè)績評價的流程。

通過以上闡述，可以看到，通過從集團管控存在的本質(zhì)出發(fā)，深刻研究集團管控中遇到的難題與可解決之處，對集團管控中存在的四大難題：管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設計、責權(quán)體系與管理流程、業(yè)績評價進行系統(tǒng)化地整體解決，將使集團管控不再問題叢生，而是有章可循，有法可行。