文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 管控事業(yè)部

自《集團(tuán)管控》第一版面市以來，越來越多的機(jī)構(gòu)和個(gè)人介入集團(tuán)管控研究，他們的觀點(diǎn)給予我們補(bǔ)充和豐富，其中不乏富有啟發(fā)和創(chuàng)見的成果，為集團(tuán)管控研究注入了新鮮血液。不過，我們也發(fā)現(xiàn)一些跟風(fēng)之作，抄襲行為，但最令我們感覺危害企業(yè)的是一些假集團(tuán)管控之名行混淆視聽之實(shí)的行為，如將集團(tuán)企業(yè)的管理體系割裂為戰(zhàn)略管控、品牌管控、文化管控、母子公司管控、集團(tuán)化管控等種種“泛管控”現(xiàn)象。

集團(tuán)管控的確是要統(tǒng)攬全局，集團(tuán)管控體系也的確是一個(gè)系統(tǒng)工程，但集團(tuán)管控的構(gòu)建和提升，并不意味著要大動(dòng)干戈，不一定需要組合拳，有可能只牽一發(fā)就能動(dòng)全身。本書旨在條分縷析，逐步解讀金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對于集團(tuán)企業(yè)的影響以及應(yīng)對策略——集團(tuán)管控模式的選擇。沿襲前兩版《集團(tuán)管控》對企業(yè)外部環(huán)境的分析框架，從市場需求、競爭對手、政策動(dòng)向、供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)格局等9個(gè)方面闡釋集團(tuán)企業(yè)所受的影響，但與前兩版《集團(tuán)管控》不同的是，本版不再做管控模式的一般介紹，而結(jié)合行業(yè)和企業(yè)具體案例，著重對集團(tuán)管控方法和思路進(jìn)行介紹。

本版推出了集團(tuán)管控總模型。這個(gè)模型其實(shí)我們一直在用，它解釋了戰(zhàn)略體系、組織結(jié)構(gòu)體系、責(zé)權(quán)體系、業(yè)績評(píng)價(jià)體系之間的邏輯關(guān)系以及相互作用。在此，我們要特別強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)管控是一個(gè)專有名詞。所謂集團(tuán)管控，一定是綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素和自身資源、優(yōu)勢基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)管控模式構(gòu)建的管理體系，如果將集團(tuán)企業(yè)的管理體系割裂為戰(zhàn)略管控、品牌管控、文化管控種種，實(shí)在是大帽子底下開小差，掛羊頭賣狗肉的假集團(tuán)管控。

在咨詢業(yè)發(fā)展的早期，我們曾經(jīng)將咨詢機(jī)構(gòu)分為三類：學(xué)院派、洋派(海歸派)和實(shí)戰(zhàn)派。這是按照咨詢機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)背景進(jìn)行的劃分，是一種出身論與成分論。經(jīng)過多年的市場培育之后，企業(yè)越來越明白自己的需要，不再被洋派的名頭所嚇倒，也不容易被學(xué)院派的理念所迷惑，學(xué)會(huì)了理性地選擇切實(shí)有效的咨詢服務(wù)。企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變，促使我們從另一個(gè)角度來考慮對咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類，這就是后來的思想型公司、技術(shù)型公司和方法型公司。

思想型公司：管理咨詢主要是管理思想和技術(shù)應(yīng)用于實(shí)踐指導(dǎo)的服務(wù)過程，但是，實(shí)踐同時(shí)要作用于咨詢本身，使之產(chǎn)生智慧結(jié)晶和理論升華，從而形成新的管理思想?？梢哉f，管理思想形成的過程就是新的管理大師產(chǎn)生的過程，比如《追求卓越》形成了企業(yè)文化理論，造就了麥肯錫的彼得斯·托馬斯;平衡計(jì)分卡(BSC)造就了卡普蘭，其他如學(xué)習(xí)型組織和彼得·圣吉等等。思想型公司適合于面臨重大管理變革的企業(yè)，是“點(diǎn)對面”，一種管理思想可以指導(dǎo)多行業(yè)多企業(yè)的管理實(shí)踐。但是，管理思想存在水土不服的風(fēng)險(xiǎn)，而且，國內(nèi)直到現(xiàn)在也未曾誕生思想型公司，我們也就不去說他了。

技術(shù)型公司：技術(shù)型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有一套標(biāo)準(zhǔn)化工具，并且在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化工具，是“點(diǎn)對點(diǎn)”。咨詢師習(xí)慣于用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業(yè)開藥方，并得出解決方案，但是企業(yè)有自身的個(gè)性特點(diǎn)，“整理”過程中常常表現(xiàn)格格不入。在咨詢過程中的表現(xiàn)就是客戶不能夠把他們的方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。“成功的管理是不能成功移植的”，他們豐富的案例庫、專家資源有時(shí)并不能為客戶提供增加值。技術(shù)型公司比較適合于解決企業(yè)十分明確的問題，如HR的技術(shù)問題等。但是，技術(shù)型咨詢往往回避技術(shù)應(yīng)用問題，反而將它推諉成企業(yè)的決策問題。

技術(shù)型公司是國內(nèi)市場的主體，據(jù)我們當(dāng)年的調(diào)查結(jié)果，北京87%的咨詢公司屬于這一類型。由于產(chǎn)品是技術(shù)本身，所以同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其在人力資源咨詢領(lǐng)域，大家就是賣模板。比如HAY 和CRG的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，所以會(huì)出現(xiàn)某知名咨詢企業(yè)幾十份HR咨詢報(bào)告放在一起，幾乎就只有客戶名稱不同這種“合理的奇怪現(xiàn)象”出現(xiàn)。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨詢?yōu)閳A心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、咨詢?yōu)榘霃健?/span>

方法型公司：是“面對點(diǎn)”;它的成果表現(xiàn)形式必須是物化的產(chǎn)品，具有完善的系統(tǒng)性，如咨詢報(bào)告、數(shù)據(jù)分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術(shù)，更不是建議或點(diǎn)子;同時(shí)，衡量服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是成果的可操作性，對客戶輸出的不僅有理論、不僅有知識(shí)和技術(shù)，更是實(shí)實(shí)在在的解決方案;方案的產(chǎn)生是互動(dòng)式的，是建立在雙方進(jìn)行充分而廣泛的溝通基礎(chǔ)上的，得出的最終方案具有可操作性和可實(shí)施性，而且個(gè)性化。

為什么不是解決問題而是找到解決問題的方法呢?有些行業(yè)以服務(wù)取勝，有些企業(yè)靠技術(shù)優(yōu)勢領(lǐng)先，咨詢公司不能取代企業(yè)服務(wù)于客戶，更不可能為企業(yè)培育新技術(shù)，就連尋找和移植新技術(shù)也要靠企業(yè)自己。

關(guān)于咨詢，有這樣一個(gè)故事最能說明問題。

一家著名公司的大型發(fā)電機(jī)發(fā)生了故障，使得生產(chǎn)不能按照正常地進(jìn)行。公司的工程技術(shù)人員會(huì)診了很久，都沒有解決問題。不得已，只有找了行業(yè)內(nèi)的專家來咨詢。這個(gè)專家在公司左看看右瞧瞧，在電機(jī)的某處劃了一個(gè)圈，說換掉里面的線圈就好了。果然，這樣一弄后，電機(jī)恢復(fù)了正常。幾天后，公司收到了專家的賬單，要求支付咨詢費(fèi)10000美元。老板覺得不可思議，就跟專家說，你不過是畫了個(gè)圈就要10000美元，收費(fèi)太高了吧?幾天后，專家回了一封信：畫一個(gè)圈，1美元;知道在哪兒畫圈，9999美元。

咨詢師的作用，就是要知道在哪兒畫圈。優(yōu)秀的咨詢專家可以秉承科學(xué)的管理思想，利用自己的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)為客戶提供巨大的附加價(jià)值，幫助客戶找到解決問題的方法。

集團(tuán)管控理論要解決的問題也是指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)找到那個(gè)圈畫在哪里!

我們現(xiàn)在要借助集團(tuán)管控幫助集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建、完善、提升其管理水平。我們不要以為集團(tuán)管控涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源、文化建設(shè)等等幾乎所有層面，就理解為集團(tuán)管控是一個(gè)龐大的工程——復(fù)雜、劇烈的管理革命，它有可能會(huì)對集團(tuán)企業(yè)的龐大管理機(jī)器進(jìn)行徹底改造，比如完全淘汰的機(jī)制，引進(jìn)新的流水線——構(gòu)建新的管理體系，也有可能像上述小故事里的專家那樣，審慎判斷之后畫了一個(gè)小小的圈，換掉一個(gè)小小的線圈就完成了。牽一發(fā)而動(dòng)全身，對于集團(tuán)企業(yè)來說，不是不可能的。

集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到今天并不容易，我們希望可以他們持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展，我們更加希望仁達(dá)方略能夠?yàn)橹袊瘓F(tuán)企業(yè)的發(fā)展、為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量?？裆炒当M始見金，我們相信，企業(yè)是理性的，讀者是睿智的，他們分辨得出什么是管理的本質(zhì)，什么是集團(tuán)管控的正源。

面對金融危機(jī)快速蔓延的新形勢，第三版《集團(tuán)管控》又增加了集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略體系、法人治理、財(cái)務(wù)管控、人力資源整合、業(yè)務(wù)流程整合、文化整合、品牌建設(shè)與整合傳播等內(nèi)容，這些都是集團(tuán)管控需要考慮的因素，也是集團(tuán)公司重組時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

仁達(dá)方略一直主張管理咨詢應(yīng)以提供“可操作性的解決方案”為核心，以“解決實(shí)際問題，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”為目的，以“量身定做”為手段，以“提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力”為終極目標(biāo)?！叭谌肫髽I(yè)、共同成長”是仁達(dá)方略秉承的一貫理念。仁達(dá)方略對集團(tuán)管控的研究不僅代表了今天，還代表了未來。在中國集團(tuán)企業(yè)蓬勃發(fā)展的偉大時(shí)刻，仁達(dá)方略希望，自己所做的探索和實(shí)踐能對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到積極有效的促進(jìn)作用。