文/仁達方略管理咨詢公司 管控事業(yè)部

船長需要像熟悉自己的身體一樣熟悉船體結(jié)構(gòu)和船員經(jīng)驗的老到程度，才能指揮若定，應(yīng)變自如。集團企業(yè)的自我審視與此同理。當(dāng)經(jīng)濟危機暴發(fā)的時候，集團企業(yè)的應(yīng)對策略，跟自己的內(nèi)部管理因素直接相關(guān)。

影響大型集團企業(yè)內(nèi)部管理的因素主要有方向性因素、結(jié)構(gòu)性因素和運營性因素三大類。如圖1-2所示。

圖1-2 影響大型集團企業(yè)的內(nèi)部管理因素

一、方向性因素

方向性因素可以分解為愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略。

1、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)是依據(jù)企業(yè)所擁有的資源勾畫出的企業(yè)未來的發(fā)展方向。它們是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，也是制定各種計劃的基礎(chǔ)。愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)又可以分解為下面幾個指標(biāo)，如表1-1所示。

具體來說，組織愿景是組織將來的發(fā)展的目標(biāo)，它回答這個問題：組織將來要發(fā)展成為什么樣?而使命則不同，使命是回答組織的主要業(yè)務(wù)，主要的運作內(nèi)容，它回答這個問題：組織在做什么?可以看到，愿景和使命是相輔相成的，愿景說的是組織的目標(biāo)在哪里，而使命說的是我們要怎么樣才能達到那個愿景，也就是達到組織的目標(biāo)。倒是毛澤東的一句話完美地體現(xiàn)了一個組織的愿景和使命：“打土豪分田地”。從組織理論的角度來看，這句話相當(dāng)響亮相當(dāng)精彩，為什么?第一，它明確提出了所在組織(紅軍)的愿景：“分田地”，這是很明確很清晰，而且可以在一定時期內(nèi)實現(xiàn)的;第二，它明確提出了紅軍的使命：“打土豪”，通過“打土豪”獲得“分田地”，而且這個使命也是很明確的。

集團企業(yè)首先要明確的自己的組織愿景和使命，根據(jù)組織愿景制定長期目標(biāo)和實現(xiàn)這個長期目標(biāo)的戰(zhàn)略，這就有了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總綱，對于企業(yè)增強自身經(jīng)營實力有了明確的方向，可以發(fā)揮企業(yè)的整體效益。

2、業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略是在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照專業(yè)職能將戰(zhàn)略進行落實和具體化。業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略的制定過程是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動計劃的過程。根據(jù)這些行動計劃，職能部門的管理人員可以更清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求。業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略又可以分解為下面幾個指標(biāo)。如表1-2所示。

表1-2 業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略指標(biāo)分析

在經(jīng)濟危機背景下，影響集團企業(yè)的方向性因素相當(dāng)于航船的航向調(diào)整，即需要不需要調(diào)整，朝哪個方向調(diào)整，快速駛離還是迎頭沖上去?比如日本企業(yè)調(diào)低業(yè)績指標(biāo)，又比如美國甩包袱的行為，內(nèi)地企業(yè)停止海外并購等等。方向性因素作為應(yīng)對策略的核心，是集團企業(yè)最早決策的部分，但是，并不需要太多時間，操作起來也比較簡單直接。

二、結(jié)構(gòu)性因素

結(jié)構(gòu)性因素可以分解為組織架構(gòu)、業(yè)績管理、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四個方面。

1、組織架構(gòu)

組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分、成員按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。組織架構(gòu)是指為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工、協(xié)作活動的結(jié)構(gòu)載體，它表明了一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。這些關(guān)系包括縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。組織架構(gòu)涉及組織管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系和溝通方式等問題，如表1-3所示。

表1-3 組織架構(gòu)因素指標(biāo)分析

2、業(yè)績管理

集團企業(yè)業(yè)績管理的實現(xiàn)主要依靠業(yè)績評價系統(tǒng)。業(yè)績評價系統(tǒng)一般包括標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)子系統(tǒng)、實際業(yè)績計量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實際間差異的分析和報告子系統(tǒng)。在集團企業(yè)中，通過業(yè)績評價系統(tǒng)與報酬系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，可以形成對集團企業(yè)各級管理者和普通員工的約束、激勵和監(jiān)控，從而保障集團企業(yè)在實現(xiàn)短期目標(biāo)的同時也能夠?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)，最終使集團企業(yè)整體價值最大化。

3、組織文化

組織文化是組織和組織成員的思想和行為。企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗管理，到后來的科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表著目前組織管理的最高境界。根據(jù)調(diào)查，世界500強中的業(yè)績較優(yōu)者，都有比較優(yōu)秀的組織文化，而且這些企業(yè)的高層管理人員也把他們?nèi)〉玫某煽儦w功于組織文化。以價值觀為核心的組織文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越大的作用，很多企業(yè)都致力于建立優(yōu)秀的組織文化，打造自己的核心競爭力。組織文化所涉及的因素指標(biāo)如表1-4所示。

表1-4 組織文化因素指標(biāo)分析

4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法，它是組織力的核心。我們可以把企業(yè)比作一個人，最高領(lǐng)導(dǎo)人是人的大腦，很多健康問題其實是由大腦不正確的觀念而產(chǎn)生不正確的行動導(dǎo)致的。比如酗酒損壞了肝臟，只是治療肝臟，而不改變酗酒的習(xí)慣是沒有用的。只有當(dāng)大腦認(rèn)定健康最重要，而且接受了關(guān)于健康的觀念，并堅持不懈地采取行動(比如正確的飲食作息習(xí)慣，定期的鍛煉等)，才會最終擁有一個健康的體魄，也才能高效地完成各項工作。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所涉及的因素指標(biāo)如表1-5所示。

表1-5 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因素指標(biāo)分析

結(jié)構(gòu)性因素比較復(fù)雜，變數(shù)較多，不同的組合會帶來比較大的差異。

在經(jīng)濟危機背景下，企業(yè)行動方案往往依據(jù)先業(yè)績管理、繼之以組織架構(gòu)、最后組織文化這樣的順序進行調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則趨于統(tǒng)一，就是強勢、行動迅速、集中命令。組織文化的建設(shè)是個長期的過程，旨在謀求長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟危機撲面而來的時候，集團企業(yè)不會好整以暇地建設(shè)組織文化。

不同集團企業(yè)會選擇不同的調(diào)整步驟。比如日本汽車，調(diào)低年度銷售指標(biāo)不是簡單的信息缺失那么簡單。在市場容量明顯縮水的情況下，限產(chǎn)壓庫，審時度勢，對未來的市場需求重新做研判才是真正的目的。

聯(lián)想柳傳志重掌董事局主席，應(yīng)該是在企業(yè)危如累卵之際，出于對組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)做大幅度調(diào)整的需要。同時，這種調(diào)整牽連甚多甚深，需要領(lǐng)導(dǎo)者的威望，楊元慶顯然在組織變革能力——倡導(dǎo)和主導(dǎo)組織的變革、激勵能力——能夠正確地激勵下屬、建立共享價值觀——能夠統(tǒng)一全體員工的思想觀念這三個方面都與柳傳志不可同日而語。

三、運營性因素

運營性因素可以分解為業(yè)務(wù)流程、信息管理、技術(shù)和人力資源4個方面。

1、業(yè)務(wù)流程

企業(yè)或組織內(nèi)有許多繁瑣復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，這些流程構(gòu)成了企業(yè)或組織的日常運營活動。一直以來，企業(yè)管理者都在琢磨如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。集團企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程一般包括以下幾種，如表1-6所示。

表1-6 業(yè)務(wù)流程分析

2、信息管理

“信息管理”這個詞語，自20世紀(jì)70年代在國外提出以來，使用頻率越來越高。信息管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)，滿足組織的要求，解決組織的環(huán)境問題而對信息資源進行開發(fā)、規(guī)劃、控制、集成、利用的一種戰(zhàn)略管理。信息管理的因素指標(biāo)分析如表1-7所示。

表1-7 信息管理因素指標(biāo)分析

3、技術(shù)

技術(shù)因素對企業(yè)的影響是顯而易見的，只有不斷掌握先進的技術(shù)，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。技術(shù)的因素指標(biāo)分析如表1-8所示。

表1-8 技術(shù)因素指標(biāo)分析

4、人力資源

無論是一般性企業(yè)還是集團企業(yè)，管理最終都要落實在人力資源管理上。在這里，我們唯一要突出強調(diào)的是，集團企業(yè)的人力資源管理不能等同于集團公司及其所屬各分支機構(gòu)人力資源部的管理。集團企業(yè)人力資源的因素指標(biāo)分析如表1-9所示。

表1-9 人力資源因素指標(biāo)分析

綜上所述，應(yīng)對經(jīng)濟危機，需要一種綜合判斷能力，而且要熟諳集團企業(yè)每一個部門的架構(gòu)和功能，熟知每一個流程和每一個產(chǎn)品，并且保證令行禁止、進退自如、指揮若定，才有勝算。缺一，則只能盡人力，聽天命了。