綜觀目前集團企業(yè)所采取的品牌管理模式，無外乎是統(tǒng)一品牌和非統(tǒng)一品牌兩大模式，其中非統(tǒng)一品牌模式當中又可以細分出獨立品牌、背書品牌、混合品牌等管理模式。而關于統(tǒng)一和非統(tǒng)一這兩種模式，到底哪一種最為適合集團企業(yè)的發(fā)展，在學術界和企業(yè)實戰(zhàn)界也沒有定論，雙方的支持者各執(zhí)一詞。

統(tǒng)一品牌管理的支持者認為，統(tǒng)一品牌模式能夠節(jié)約品牌建設資源，不斷累積品牌影響，并通過品牌延伸有效降低新產(chǎn)品進入市場的難度。非統(tǒng)一品牌管理的支持者認為，非統(tǒng)一品牌管理模式相對靈活，能夠在不改變和削弱原有品牌聯(lián)想的基礎上，較為自由地進行業(yè)務及產(chǎn)品上的橫縱延伸，市場應變能力強，而且在其中某一品牌發(fā)生危機時，基本不會影響到集團企業(yè)其他品牌。

表面上看，這兩種品牌模式都有著不可替代的優(yōu)勢，關于二者孰優(yōu)孰劣的爭論似乎永遠不會有一個共同認可的答案，但仔細推敲起來，這一論題并不成立。我們搞研究的都知道，任何一個結(jié)論都是有前提或是假設的。對于品牌管理模式的選擇也不例外。

仁達方略認為，品牌管理模式的選擇應該建立在兩個前提或基礎之上：首先，選擇何種品牌管理模式是對誰而言的;其次，選擇何種品牌管理模式是對于集團企業(yè)處于什么發(fā)展階段而言。我們只要弄清楚這兩個問題，品牌管理模式的選擇便迎刃而解。

首先，選擇何種品牌管理模式是對誰而言的。對于品牌而言，仁達方略認為這個“誰”是集團品牌，且將集團品牌分為三個層次，即集團品牌、企業(yè)或業(yè)務品牌、產(chǎn)品或服務品牌。這三個層次，又可以分為兩個管理層級，即集團品牌對企業(yè)(業(yè)務)品牌的管理和企業(yè)(業(yè)務)品牌對產(chǎn)品(服務)品牌的管理。那么現(xiàn)在的問題就是對于這兩個品牌管理層級來說，哪種品牌管理模式最為適合。

弄清楚了這個“誰”之后，我們就可以根據(jù)品牌受眾的關注重點以及集團企業(yè)品牌建設重點，來選擇品牌管理模式。對于統(tǒng)一品牌管理模式來說，由于使用的是統(tǒng)一品牌，即集團層面和下屬企業(yè)(業(yè)務)品牌及產(chǎn)品(服務)品牌都使用同一品牌名稱，集團企業(yè)品牌建設的重點自然是三個層面的立體化建設，那么品牌受眾的關注重點自然集中在整個集團下所有品牌的三個層面，對品牌的認識也是從組織層面到產(chǎn)品功能層面。而對于非統(tǒng)一品牌管理模式來說，集團企業(yè)品牌建設和受眾的關注重點更多的放在了業(yè)務品牌和產(chǎn)品(服務)品牌層面，缺乏組織層面品牌的建設和受眾認識。

顯然，集團品牌建設針對企業(yè)(業(yè)務)品牌層級來說，統(tǒng)一品牌模式是最為恰切的。因為集團品牌代表不僅僅是某一種產(chǎn)品或服務，它還代表著集團下所有企業(yè)共同的品牌價值和經(jīng)營理念以及社會責任等綜合因素，而這些綜合素質(zhì)需要一以貫之地進行宣傳、積累，形成品牌的持續(xù)影響力，沉淀獨特的品牌歷史，達到受眾的認知和使用，從而成為得以傳世的百年品牌，統(tǒng)一品牌管理模式能更恰當、集中地完成這一過程?？v覽世界各歷史悠久的知名品牌，如通用、西門子等，無不是采用統(tǒng)一品牌的管理模式。

在企業(yè)(業(yè)務)品牌對產(chǎn)品(服務)品牌的管理層級上，非統(tǒng)一品牌管理模式有著絕對的優(yōu)越性。與集團品牌致力于代表一個企業(yè)更為綜合、復雜的面不同，產(chǎn)品品牌鎖定的是點;集團品牌管理的重點是整合，產(chǎn)品品牌管理的重點就是求異，產(chǎn)品品牌更多的是代表不同于本企業(yè)其他產(chǎn)品和競爭對手品牌的那一個差異點，并力求讓這一點足夠耀眼，以便能和競爭對手抗衡，贏得客戶的使用。這一方面，我們可以從寶潔旗下產(chǎn)品品牌的豐富程度得到深刻的體會。

其次，選擇何種品牌管理模式是對于集團企業(yè)在什么階段而言的。建立一個企業(yè)，誰都希望它能盡可能的長久，而且迅速得到各受眾的認知和認可并產(chǎn)生購買和使用行為。從這點上來說，當企業(yè)成立之初，統(tǒng)一品牌管理模式是比較明智的選擇。這時企業(yè)的目標是用盡可能簡潔的方式讓大家記住它，不僅是產(chǎn)品和服務，還有企業(yè)本身?？焖俚卦诖蟊姷念^腦中建立屬于自己的品牌領地是第一要務，而不是通過繁復的品牌架構(gòu)讓大眾猜謎，以至于很難建立起品牌與大眾之間的直接關聯(lián)。

而當企業(yè)和品牌都有所成長之時，總是希望能夠不斷地擴大自身的版圖，通過擴張或收購不同的企業(yè)或業(yè)務來豐富自身的產(chǎn)品陣營。而在大多數(shù)時候，這些新的領域并不完全處于同一行業(yè)，有些甚至是與企業(yè)品牌原有涉獵領域相沖突的。企業(yè)形成的多元化經(jīng)營，企業(yè)品牌自身暫時并不足夠強大到能夠給予收購業(yè)務或產(chǎn)品品牌相應的品牌整體支持，于是在這一階段，大多數(shù)企業(yè)會對其麾下的各品牌采取比較松散的“邦聯(lián)制”，也即實行非統(tǒng)一品牌管理模式，保證收購品牌原有的影響力和優(yōu)勢，增加品牌的靈活度和自主性，同時也最大限度地降低品牌危機造成的對集團品牌和其他業(yè)務品牌的負面影響。我們可以看到，這種方式正是雀巢在充實自己的時候所做的事情。雀巢從上世紀80年代起，就不斷地在世界各地收購當?shù)氐闹称菲放?，如澳大利亞的Peter’s、英國的能得利等等，而在收購的初期，只是在原有品牌前冠上“雀巢”(也即采取背書品牌管理模式——非統(tǒng)一品牌管理模式的一種)，而這種方式在維持了被收購品牌的原有知名度的同時，也讓雀巢品牌逐漸地為人所知，奠定了雀巢品牌帝國日漸強大的堅固基石。

同樣是雀巢的例子，雀巢自上世紀90年代起在世界各地收購的知名雪糕品牌，最終都統(tǒng)一為以“雀巢”為品牌名稱的全球雪糕業(yè)務，至此品牌松散的“邦聯(lián)制”成為了擁有惟一“主權(quán)”的品牌“聯(lián)邦制”。由此可見，品牌在完成了基本的版圖劃定之后，最終是要借助整合現(xiàn)有資源的力量走向統(tǒng)一的，也即在品牌建設的成熟階段，選擇統(tǒng)一品牌管理模式是一個必然。

其實，上述問題中，我們還可以得出這樣一個結(jié)論，那就是非統(tǒng)一品牌管理模式傾向于是策略性的選擇，通常是企業(yè)在成長壯大的過程中，要么是考慮到被收購品牌歷史問題的權(quán)宜之計，要么是為了應對競爭對手而進行的策略反擊。在集團企業(yè)品牌的建設中，非統(tǒng)一品牌管理模式是斗爭、變革的力量，它幫助集團企業(yè)實現(xiàn)著突破與改變，是一種過渡。而統(tǒng)一品牌管理模式則更傾向于是集團企業(yè)戰(zhàn)略層面的選擇，是企業(yè)初創(chuàng)時刻的戰(zhàn)略決斷和企業(yè)統(tǒng)合時期的整體把控，它在企業(yè)品牌建設中是調(diào)和、穩(wěn)定的力量，決定著品牌的最初起點和最終走向。

所以對于集團或企業(yè)品牌來說，統(tǒng)一品牌管理模式是一個好的開始，同時也是一個傳世品牌的最終歸屬和必然。至此，在文章開頭提出的品牌管理模式的選擇，或許我們可以套用《三國演義》開篇的一句話來作為總結(jié)：所謂品牌大勢，合久必分，分久必合，選擇統(tǒng)一還是非統(tǒng)一模式，都是由品牌自身的發(fā)展規(guī)律使然。