很多中國企業(yè)家有著極其敏銳的商業(yè)直覺，所謂的戰(zhàn)略也由此產(chǎn)生，但往往缺乏完整、科學(xué)的戰(zhàn)略制定和評估體系來支撐，其導(dǎo)致的結(jié)果就是：整個團(tuán)隊要么盲從于企業(yè)家，要么因為對戰(zhàn)略缺乏認(rèn)知而信心不足。要保障戰(zhàn)略管控的成功，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行是關(guān)鍵。

戰(zhàn)略的調(diào)整與重新定位

1.依據(jù)競爭地位確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)并購交易完成后，企業(yè)要及時分析是否通過并購改變了自身在市場上的地位。通過分析可以發(fā)現(xiàn)各種變化。諸如有些企業(yè)可能由追隨者發(fā)展壯大為有挑戰(zhàn)力量的挑戰(zhàn)者，也可能通過市場份額的變化由原來的挑戰(zhàn)者躋身為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，例如蒙牛就從最初的追隨者，不斷發(fā)展壯大成為伊利強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，最終市場份額躍居為中國乳業(yè)的老大;還可能由補(bǔ)缺者一躍而成為挑戰(zhàn)者等。并購后的企業(yè)要在戰(zhàn)略整合中根據(jù)其市場地位的變化相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)在市場中的競爭地位有領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者四種類型，他們分別處于統(tǒng)治地位、有利地位、防守地位和虛弱地位。處于不同市場地位的企業(yè)選擇的最佳發(fā)展戰(zhàn)略是有區(qū)別的。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者地位企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有三種：a、設(shè)法擴(kuò)大總需求。繼續(xù)采取進(jìn)攻策略，主動出擊，總是走在競爭對手的前面，以鞏固自身的競爭優(yōu)勢和在行業(yè)中的領(lǐng)先地位;b、借助良好的攻擊與防衛(wèi)戰(zhàn)略來保護(hù)現(xiàn)有的市場份額;c、運(yùn)用對抗戰(zhàn)略，對行業(yè)中競爭對手的競爭活動采取強(qiáng)硬的反擊行動，使得這些企業(yè)不敢貿(mào)然行動，超過自己。

(2)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略有兩種選擇：a、明確挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可以從一種企業(yè)中選擇攻擊對象：①攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者;②攻擊與本企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，但經(jīng)營不善或資金不足的企業(yè);③攻擊本地的弱小企業(yè)，達(dá)到擴(kuò)大實力的目的;b、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略。在明確競爭對手和戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，選擇有效的進(jìn)攻戰(zhàn)略：①正面進(jìn)攻。進(jìn)攻者集中兵力直接攻擊對手，攻擊的目標(biāo)是競爭者的長處，勝負(fù)取決于誰的勢力更強(qiáng);②側(cè)翼進(jìn)攻，進(jìn)攻者集中兵力攻擊目標(biāo)企業(yè)的弱點。一種方法是向競爭對手經(jīng)營不善的領(lǐng)域進(jìn)攻，另一種做法是尋找競爭者尚未滿足的經(jīng)營領(lǐng)域，并迅速填補(bǔ)這個空缺;③迂回進(jìn)攻。避開較易進(jìn)入的市場發(fā)動進(jìn)攻，擴(kuò)大自己的資源基地。常用的方法：多元化經(jīng)營不相關(guān)產(chǎn)品、將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的地區(qū)市場、對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行新技術(shù)改造或替代等;④游擊進(jìn)攻，適用于實力不強(qiáng)的企業(yè)。該戰(zhàn)略是在不同地域向競爭對手發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的是騷擾對方，使之疲于應(yīng)付，而最終使自己能在市場上站穩(wěn)腳跟。

(3)市場追隨者戰(zhàn)略常常效仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，為目標(biāo)市場提供與領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品，以穩(wěn)定自己的市場份額，戰(zhàn)略重點是如何保住現(xiàn)有的顧客群以及如何贏得一定數(shù)量的新顧客。還必須對其選定的目標(biāo)市場，在產(chǎn)品、服務(wù)或融資方面給予一定的獨(dú)特利益，而且還要確定一些不會引起競爭性報復(fù)的獨(dú)特增長路線。為此，可以采用如下的追隨戰(zhàn)略：緊緊追隨、保持一段距離的追隨、有選擇的追隨等。

(4)市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略著眼于借助于專業(yè)化服務(wù)對那些可能被大企業(yè)所忽視或放棄的市場提供服務(wù)。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵點：a、補(bǔ)缺基點的尋找，以便有的放矢地進(jìn)入市場尚未滿足的空白點;b、補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵是專業(yè)化，它體現(xiàn)在市場、顧客、產(chǎn)品或分銷組合上實行專業(yè)化。如企業(yè)專門為其一種類型的最終使用顧客服務(wù)，企業(yè)把銷售只集中在某個區(qū)域，企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品線，企業(yè)只能按照定貨合同進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)只提供一種或幾種其他企業(yè)所沒有提供的服務(wù)等。

2、企業(yè)總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在并購實施前，都有著各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略，這是由企業(yè)所處的環(huán)境、發(fā)展階段，以及企業(yè)的價值觀所決定的。同樣一個企業(yè)在不同發(fā)展時期表現(xiàn)出的發(fā)展戰(zhàn)略也是不相同的。

任何一個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其壽命周期，任何一種產(chǎn)品也有其生命周期。由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)可能由“朝陽產(chǎn)業(yè)”變?yōu)椤跋﹃柈a(chǎn)業(yè)”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長期或成熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似?。與此同時，行業(yè)的競爭態(tài)勢也會不斷的惡化，企業(yè)常常會考慮逐漸從一個產(chǎn)業(yè)退出，而轉(zhuǎn)入另一個新興產(chǎn)業(yè)。那么已進(jìn)入一個新行業(yè)的最直接、有效的方式就是通過混合并購來實現(xiàn)。在這種情況下，并購后企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上整合的重點在于逐步把并購企業(yè)的資源轉(zhuǎn)移。

具體戰(zhàn)略在新企業(yè)中的執(zhí)行

擁有了一個基本的戰(zhàn)略導(dǎo)向就必須通過系統(tǒng)調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行，將戰(zhàn)略落實到整個企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)。這一過程中，需要通過雙方企業(yè)員工的共同參與，積極的協(xié)作，共同做好一系列戰(zhàn)略整合的相關(guān)系統(tǒng)調(diào)整工作。這包括產(chǎn)品管理、人員管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及企業(yè)文化管理等的相應(yīng)調(diào)整。在這一過程中，在雙方組織中培育出一種真誠向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的文化氛圍，通過有效的戰(zhàn)略對話克服來自并購雙方原有基本戰(zhàn)略導(dǎo)向的障礙，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是至關(guān)重要的。

1、保持對被并購方的適度控制

無論是何種方式產(chǎn)生的并購企業(yè)，保持對被并購方的適度控制對于戰(zhàn)略在新企業(yè)中的平穩(wěn)執(zhí)行都是至關(guān)重要的。并購整合中占主導(dǎo)地位的通常都是并購方，給被并購企業(yè)適度的經(jīng)營自主權(quán)易于消除被并購企業(yè)員工的抵觸情緒，使戰(zhàn)略執(zhí)行獲得好的群眾基礎(chǔ)。同時，為了使戰(zhàn)略執(zhí)行不至于偏離基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，適度的控制也是必要的。為了增加戰(zhàn)略執(zhí)行過程的客觀性，對整合全過程的控制由專門的組織來負(fù)責(zé)。該組織基于項目管理的理念而成立，在管理整合工作結(jié)束之后便隨之解散。

并購初期，雙方原有員工間缺少共同的語言、符號系統(tǒng)，相互間的理解和溝通較少，對于對方經(jīng)營過程中發(fā)展起來的諸如企業(yè)文化之類的無形資產(chǎn)了解甚少。此時直接運(yùn)用行政手段將組織機(jī)構(gòu)大規(guī)模改組，把被并購方員工納入并購方的組織中來顯然是不合適的，會增加員工的抵觸情緒和對企業(yè)戰(zhàn)略難以認(rèn)同，妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。此時，對被并購方采用控制與放權(quán)相結(jié)合的戰(zhàn)略，一方面可以消除或減弱被并購企業(yè)員工心理上的抵觸情緒，另一方面監(jiān)控戰(zhàn)略整合的實施過程，利用戰(zhàn)略執(zhí)行效果的反饋，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正。這里所說的控制戰(zhàn)略是將企業(yè)員工的行為控制在預(yù)定的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向參照結(jié)構(gòu)范圍之內(nèi)，在此基礎(chǔ)上，限定其應(yīng)避免發(fā)生的行為。對于日常經(jīng)營中的具體事務(wù)，各職能部門依據(jù)既定的戰(zhàn)略計劃自主處理。這種控制戰(zhàn)略的實施對原并購各方的企業(yè)員工是一致的。這一階段，雙方的管理層不定期地學(xué)習(xí)、交流和協(xié)商，一方面原并購各方對彼此的了解增多，可以不斷修正基本戰(zhàn)略導(dǎo)向：另一方面，也促進(jìn)了雙方交流體系的發(fā)展，易于掃除溝通上的障礙。

2、加強(qiáng)雙方的有效溝通

要在并購企業(yè)中執(zhí)行新的戰(zhàn)略，首先要讓員工理解戰(zhàn)略。從某種意義上來說，并購全程都離不開溝通，如并購各方的信息傳遞、領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的下達(dá)命令和上傳建議，以及糾偏工作、同事間的感情聯(lián)絡(luò)等都需要有效的溝通。戰(zhàn)略執(zhí)行中的有效溝通，使新的戰(zhàn)略意圖被原并購各方員工接受，在此基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略計劃能被雙方員工理解和認(rèn)可。有效溝通的前提是建立一個雙方原有員工都能理解和接受的交流體系，即共同的語言、符號系統(tǒng)。

這個共同的語言、符號系統(tǒng)的建立是一個循序漸進(jìn)的過程。并購整合初期，統(tǒng)一的符號、語言系統(tǒng)還未建立。為保證信息的暢通無阻和完整性，可在并購企業(yè)中建立一個臨時的縱橫交錯的信息傳遞系統(tǒng)，使信息能及時地自上而下、自下而上以及在同級職能部門或員工間傳遞。并購各方的對話和討論是建立在平等基礎(chǔ)上的，尤其是并購方的管理層應(yīng)本著誠懇和坦率對話的態(tài)度，尊重被并購方管理層及其他人員提出的意見和建議。這樣，有利于消除被并購員工的敵意和心理防御性撤退引起的離職現(xiàn)象，確保整合過程的平穩(wěn)過渡。