文/仁達方略管理咨詢公司

20世紀60年代，美國管理學家錢德勒出版了其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)—美國工商企業(yè)成長的若干篇章》，書中探討了環(huán)境、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論點。從此，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織及其相互關(guān)系成為了戰(zhàn)略分析的基本框架。

在此基礎(chǔ)上，20世紀60-70年代形成了戰(zhàn)略管理的兩個相近學派，以安德魯斯為代表的“設(shè)計學派”和以安索夫為代表的“計劃學派”。前者認為，戰(zhàn)略設(shè)計應當是原則性的和非正式的，卓越的戰(zhàn)略應具有創(chuàng)造性和靈活性。后者指出，戰(zhàn)略制定應當是有控制的、規(guī)范的計劃過程，戰(zhàn)略規(guī)劃應通過目標、項目和預算來分解執(zhí)行。

20世紀80年代，邁克爾?波特在借鑒產(chǎn)業(yè)組織理論的基礎(chǔ)上，提出了競爭戰(zhàn)略理論，波特認為行業(yè)分析是戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是在所處的行業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢，因此，應將行業(yè)分析和企業(yè)競爭力分析結(jié)合起來。波特對行業(yè)分析的貢獻是構(gòu)建了競爭結(jié)構(gòu)五力模型，對企業(yè)競爭力分析的貢獻是提出了價值鏈理論。

90年代初期，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了經(jīng)典文章《企業(yè)競爭能力》，形成了核心能力學派。該理論認為，企業(yè)具有某種關(guān)鍵資源(技術(shù)、知識等)，該資源具有很高的交易成本，無法在企業(yè)間自由流動，其他企業(yè)難以復制和模仿，從而形成企業(yè)的核心能力，它是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)應當從核心能力出發(fā)，在具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中從事經(jīng)營活動。

90年代中期，Collins和Motgomery發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》，提出了企業(yè)的資源觀，該理論認為，企業(yè)資源是指能夠推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各種要素組合，而競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)有價值的資源。資源評估不應局限在企業(yè)內(nèi)部，應將企業(yè)置于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，通過與競爭對手比較，發(fā)現(xiàn)有價值的戰(zhàn)略資源。

近年來，在上述理論的基礎(chǔ)上，人們又提出了動態(tài)能力和柔性戰(zhàn)略理論，認為企業(yè)對環(huán)境變化和創(chuàng)新應具有動態(tài)反應能力，當環(huán)境急速變化時，原有的競爭優(yōu)勢不復存在，企業(yè)應迅速整合資源，重塑競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)需要采取柔性戰(zhàn)略，構(gòu)建動態(tài)競爭能力，以適應環(huán)境變化要求。

從發(fā)展脈絡來看，戰(zhàn)略理論具有兩個顯著特點：一是各種理論均沿襲環(huán)境-戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)的分析框架，在分析外部機會和內(nèi)部能力的基礎(chǔ)上，從企業(yè)資源和能力出發(fā)，選擇進入具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，從而將戰(zhàn)略決策構(gòu)建為一個規(guī)范的程序化過程。二是在戰(zhàn)略選擇時普遍遵循了最小風險最大收益原則，即符合企業(yè)資源和能力的機會具有最低風險，而偏離企業(yè)資源和能力的機會風險較高，這樣，戰(zhàn)略決策應當選擇具有最低風險的機會，在最低風險條件下得到較高的收益。

上述理論存在一個主要缺陷，就是在分析內(nèi)部資源和能力時，通常分析資金、技術(shù)和人才等一般要素，而忽略了一個最核心的要素—戰(zhàn)略領(lǐng)導力。原因在于，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論為追求分析過程的規(guī)范化，將戰(zhàn)略決策活動看成是一個求解決策收益最大化的過程，在這種分析框架下，領(lǐng)導者被假定為一個理性人，只需懂得計算成本和收益，而忽略了領(lǐng)導者的能動性和創(chuàng)造性。實際上，戰(zhàn)略領(lǐng)導力的職能在于通過謀劃和創(chuàng)造性的運用資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它是各類資源中最具能動性和決定性的要素。領(lǐng)導者作為組織的靈魂，通過創(chuàng)造性的決策，可以應對風險，變被動為主動，化不利為有利，領(lǐng)導組織從弱小走向強大，從困境走向輝煌。

圖7-3 傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論忽略了戰(zhàn)略領(lǐng)導力

古今中這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，例如，在抗美援朝戰(zhàn)場上，中國人民志愿軍與美國及韓國軍隊之間在部隊的機械化程度，武器裝備上相差十分懸殊，美軍在戰(zhàn)爭初期擁有絕對的制海權(quán)和制空權(quán)。美軍統(tǒng)帥是有戰(zhàn)神之稱的麥克阿瑟，志愿軍統(tǒng)帥是名震中外的彭德懷元帥，在敵強我弱的不利情況下，彭德懷元帥運籌帷幄，巧妙用兵，在全部五次戰(zhàn)役中均戰(zhàn)勝了麥克阿瑟，將美軍趕回了三八線，結(jié)束了麥克阿瑟的軍事生涯。這一經(jīng)典戰(zhàn)例不僅說明了領(lǐng)導者對于戰(zhàn)爭勝負的決定性作用，也同樣表明了戰(zhàn)略領(lǐng)導力在企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵作用。

由此可見，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論由于忽略了戰(zhàn)略領(lǐng)導力這一關(guān)鍵因素，因而在幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析和決策方面具有很大的局限性，尤其是當環(huán)境急速變化或者企業(yè)處于發(fā)展困境，面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的情況下，由于企業(yè)的資源和能力與外部環(huán)境的匹配度較低，這時候，傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析工具顯得無能為力，而需要領(lǐng)導者承擔風險，把握方向，發(fā)揮其非凡的勇氣、毅力、遠見和創(chuàng)新力，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。