文/仁達(dá)方略管理咨詢公司

2014年下半年最引人關(guān)注的事件，莫過于阿里巴巴赴美上市，阿里巴巴登陸紐交所的首日即大漲大漲38.07%，總市值高達(dá)2314億美元。阿里成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)上市公司，市值已接近百度與騰訊之和?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅已經(jīng)滲透進(jìn)普通人生活的方方面面，對整個傳統(tǒng)行業(yè)和各個企業(yè)也都產(chǎn)生巨大的影響。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和經(jīng)驗(yàn)不斷被顛覆，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加激烈，維持“永續(xù)經(jīng)營”也愈加的困難。在這樣的時代背景下，“戰(zhàn)略制勝”是企業(yè)能夠立足于市場、實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的唯一出路。

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，“戰(zhàn)略”并不是維持企業(yè)“永續(xù)經(jīng)營”的唯一辦法。第二次世界大戰(zhàn)后，戰(zhàn)爭的巨大破壞性使得當(dāng)時的社會物資嚴(yán)重匱乏，百廢待興，也就是說對當(dāng)時的企業(yè)經(jīng)營者而言，把握機(jī)遇能力的重要性要高于閱讀市場的能力。即便是和競爭對手做同樣的選擇，也可以獲得不錯的收益。而改革開放初期的中國也同樣如此，文化大革命對國民經(jīng)濟(jì)的影響使得中國同樣面臨物資匱乏、百廢待興的環(huán)境，對當(dāng)時的中國企業(yè)而言，機(jī)遇遍地皆是，抓住機(jī)遇即可獲得成功，“戰(zhàn)略”并不是決定企業(yè)能夠立足市場，獲取收益的唯一關(guān)鍵要素。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，隨著物資匱乏現(xiàn)象的消失、收入的增加和生活水準(zhǔn)的不斷提高，消費(fèi)者需求開始呈現(xiàn)多樣化的趨勢。而到了80年代末期通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的急速進(jìn)步，人類社會開始發(fā)生巨大變化(IT革命)，特別是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性愈發(fā)的突出。

互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的變化就是“信息市場”的完全效率化?！靶畔⑹袌觥钡耐耆驶侵冈谔摂M的網(wǎng)絡(luò)空間中形成信息發(fā)布或交易的市場，在這個市場中，信息的傳播呈現(xiàn)大量、瞬時、全球化和幾乎無償獲得的顯著特征。而這樣的變化使企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境發(fā)生了以下幾種變化：

1.社會變革的日常化

在互聯(lián)網(wǎng)時代，社會的變革有呈現(xiàn)日?；内厔?，昨天還是為大家所普遍認(rèn)同的真理，有可能在今天或明天就被打破。我們生存的社會進(jìn)入了日新月異、不斷變化的時代。對于企業(yè)而言，在這樣的時代背景之下，依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來推斷企業(yè)未來的發(fā)展已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，而過度依靠過去的經(jīng)驗(yàn)也會使得企業(yè)陷入危險的境地。只有那些準(zhǔn)確把握未來的戰(zhàn)略方向、在短時間內(nèi)就能夠快速應(yīng)對競爭環(huán)境變化、迅速調(diào)整戰(zhàn)略的企業(yè)才能在殘酷的市場競爭中獲得生存與發(fā)展的空間。

2.市場競爭的場所發(fā)生變化

在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，市場競爭只是單純的存在于物理空間之中，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，市場競爭的場所開始向虛擬空間轉(zhuǎn)移，物理空間和虛擬空間的融合正在成為企業(yè)所要面對的現(xiàn)實(shí)，市場競爭活動正在趨向多樣化和復(fù)雜化，不能夠正確的理解這一點(diǎn)的企業(yè)，未來將面臨被淘汰的命運(yùn)。

3. 產(chǎn)品/行業(yè)的生命周期不斷縮短

“信息市場”的完全效率化使得產(chǎn)品/行業(yè)的生命周期明顯呈現(xiàn)不斷縮短的趨勢，并且縮短的速度還在不斷的加快。如果企業(yè)不能持續(xù)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性創(chuàng)新，那么就有可能經(jīng)常性的卷入價格競爭的紅海，在互聯(lián)網(wǎng)時代生存的可能性也越低。

4. 市場競爭由“單打獨(dú)斗”向“集團(tuán)作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，一家企業(yè)要獨(dú)立面對行業(yè)內(nèi)所有競爭對手的挑戰(zhàn)，依據(jù)“木桶理論”，企業(yè)不僅要發(fā)揮自己“長板”的優(yōu)勢，還要籌集資源不斷的彌補(bǔ)自己的“短板”。這樣做不僅加重了企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，也不利于資源的集中使用。而在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，隨著標(biāo)準(zhǔn)化的出現(xiàn)，企業(yè)可以集中資源只發(fā)揮自己“長板”的優(yōu)勢，“短板”可以通過外包或戰(zhàn)略合作的形式來彌補(bǔ)。市場競爭將由1家企業(yè)獨(dú)立面對多個競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值鏈上不同企業(yè)組合之間的“對峙”。“集團(tuán)作戰(zhàn)”將成為未來市場競爭的主要方式，“單打獨(dú)斗”企業(yè)的未來前景不容樂觀。

5. 消費(fèi)者和投資者將成為市場的主導(dǎo)力量

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，市場信息幾乎只掌握在企業(yè)的手中，消費(fèi)者和投資者掌握的信息量極其有限。對于企業(yè)的議價能力也較弱。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代后，消費(fèi)者和投資者通過互聯(lián)網(wǎng)可以輕易的掌握無處不在企業(yè)信息，消弭了企業(yè)和消費(fèi)者、投資者和經(jīng)營者之間的信息不對稱的情況，作為買方的消費(fèi)者和投資者的議價能力不斷提升，市場的主導(dǎo)權(quán)也在逐步被消費(fèi)者和投資者掌握。如何更好的滿足消費(fèi)者和投資者的需求已成為企業(yè)所要面對的核心問題。

綜上所述，筆者認(rèn)為，“戰(zhàn)略制勝”是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)能夠立足于市場，并實(shí)現(xiàn)“永續(xù)經(jīng)營”的唯一方法。要實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制勝”就要求企業(yè)具備迅速、高效活用“信息市場”的能力，對所獲得的信息加以利用，轉(zhuǎn)化為具備戰(zhàn)略創(chuàng)新性的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式等，同時還要將這樣的創(chuàng)新持續(xù)維持下去，才能確保企業(yè)長盛不衰。在實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制勝”方面，世界一流的互聯(lián)網(wǎng)科技公司IBM是其中的翹楚。

縱觀IBM在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代后三次重大的發(fā)展決策，“戰(zhàn)略制勝”的理念體現(xiàn)的淋漓盡致。1994年，時任IBM首席執(zhí)行官的郭士納在對華爾街的一個分析家小組做的一次公開演講中，展示了IBM未來的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)IBM要在郭士納所謂的“以網(wǎng)絡(luò)為中心的世界”中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。在這一理念的指導(dǎo)下，1995年，在很多人還不知道電子商務(wù)為何物時，IBM率先提出“電子商務(wù)”戰(zhàn)略理念。

在當(dāng)時，IBM所能提供的“電子商務(wù)”是包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，它的內(nèi)涵是替客戶建置信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造，以便企業(yè)能夠通過網(wǎng)絡(luò)，更方便而有效率地做生意。事實(shí)上這是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，他使IBM與當(dāng)時大多數(shù)的IT科技公司實(shí)現(xiàn)了差異化經(jīng)營。1996年，IBM在歷經(jīng)1991到1993年高達(dá)80億美元的虧損后，奇跡般地一舉實(shí)現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的利潤。也正是在這一過程中，IBM從產(chǎn)品廠商逐漸轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)提供商。

2002年，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，多數(shù)IT企業(yè)還在發(fā)愁如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，IBM憑借對行業(yè)的深刻認(rèn)識，再次領(lǐng)先大多數(shù)的競爭對手，率先推出了“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的商業(yè)模式，在這一模式下，客戶可以像購買生活必需品一樣，用多少就買多少，IBM則根據(jù)客戶需求提供不同的服務(wù)組合。尤其適用于當(dāng)時經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，客戶捂緊錢包，謹(jǐn)慎消費(fèi)的現(xiàn)實(shí)情況。圍繞這一模式，為進(jìn)一步獲得更高的利潤，IBM通過股權(quán)布局的手段，收購普華永道的咨詢部門，賣出自己的PC部門，并大量的收購軟件公司。使IBM轉(zhuǎn)入以咨詢和軟件為主導(dǎo)的更高利潤率的服務(wù)領(lǐng)域。此時的IBM已經(jīng)跨出IT領(lǐng)域——不僅可以提供IT服務(wù)解決方案，也能提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。而這樣的戰(zhàn)略調(diào)整使得IBM在2008年不僅免于金融危機(jī)的沖擊，還取得了2008年第四季度凈利潤同比增長12%的優(yōu)良業(yè)績。

IBM為鞏固自身在戰(zhàn)略創(chuàng)新和調(diào)整中獲得的競爭優(yōu)勢，維持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，始終沒有停止戰(zhàn)略性創(chuàng)新的腳步，2008年，再次先人一步提出了“智慧地球”的新戰(zhàn)略理念。這一理念期望通過將傳統(tǒng)上分離的物理基礎(chǔ)設(shè)施和IT基礎(chǔ)設(shè)施合二為一，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施的智能化。雖然這一戰(zhàn)略還處于實(shí)施階段，但是全球許多國家已經(jīng)認(rèn)同了IBM的戰(zhàn)略理念，同步開展了相關(guān)研究和開發(fā)。這一戰(zhàn)略是否能繼續(xù)保證IBM獲取競爭優(yōu)勢，維持在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先地位，讓我們拭目以待。

在這個案例中我們可以清晰的看出，IBM的的成功在于始終持續(xù)不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，并圍繞商業(yè)模式選擇產(chǎn)業(yè)組合，集中資源在核心價值鏈環(huán)節(jié)上構(gòu)建核心競爭力;準(zhǔn)確定位市場與客戶，并提供符合客戶需求的個性化服務(wù)，同時通過時間、地域、股權(quán)布局整合全球資源，精心打造了一條區(qū)別于競爭對手的獨(dú)特價值鏈，完成了全球化的布局?？梢哉f“戰(zhàn)略”是IBM多年來歷經(jīng)風(fēng)雨，卻始終枝繁葉茂的根本原因。

與此相反的是同為世界一流互聯(lián)網(wǎng)科技公司的蘋果。曾幾何時，在喬布斯始終先人一步的創(chuàng)新性戰(zhàn)略思維的引導(dǎo)下，蘋果歷經(jīng)了Imac、Ipod、Itunes、Iphone和Ipad這些創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)帶來的輝煌之后，在喬布斯逝世之后未能持續(xù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，市值不斷縮水，在失去喬布斯短短幾年內(nèi)市場地位就面臨三星等企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，未來有可能逐步走向平庸乃至沉淪。

IBM和蘋果的案例充分體現(xiàn)了“戰(zhàn)略”在互聯(lián)網(wǎng)時代的重要性，然而，現(xiàn)今的中國企業(yè)中，真正能夠做到正視戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)在是鳳毛麟角，大多數(shù)的央企與國企更依賴于國家政策的翼護(hù)，而民營企業(yè)的發(fā)展更多的是依賴各種機(jī)遇，用做生意的理念經(jīng)營企業(yè)。所以我們的制造業(yè)幾乎完全淪為了外國企業(yè)的附庸;光伏產(chǎn)業(yè)在一輪高速成長后瀕臨崩潰;即便是市場化較為徹底的華為和聯(lián)想在全球市場上也只是一個戰(zhàn)略追隨者的地位，與世界一流企業(yè)相比仍有較大的差距。在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)需要正確的戰(zhàn)略方向?yàn)橐龑?dǎo)，才有可能在未來殘酷的全球市場競爭中真正立足，“戰(zhàn)略制勝”才是未來中國企業(yè)唯一的出路。