《銷售與管理》——王吉鵬

——2008年1月

經過近30年的改革開放，隨著中國市場經濟的發(fā)展，越來越多經過市場洗禮的企業(yè)脫穎而出，一批民營企業(yè)迅猛成長，累積了巨大的財富和市場能量，成為市場上舉足輕重的企業(yè)集團，華為、聯想、奧康、新希望等就是它們之中的杰出代表。

但是，對于很多民營企業(yè)集團的管理者來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，他們越發(fā)感覺到不能像原來那樣得心應手地管理自己的企業(yè)了。在他們看來，企業(yè)好像不再是那個自己曾經熟悉的企業(yè)，而是已經有了自己的生命，經常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己的道路的傾向。他們同時還發(fā)現，自己以前積累的管理理念和經營思路都因為企業(yè)規(guī)模的擴大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)模“長”大了，而是隨著規(guī)模的“長大”，內部同時也內生了一種力量和邏輯一般。

總結對民營企業(yè)的研究和咨詢，仁達方略發(fā)現，一般來說，對于從“小舢板”的個體企業(yè)成長為“大船”的企業(yè)集團，將面臨著這樣一些困境。

困境一 企業(yè)戰(zhàn)略，機會導向型戰(zhàn)略為何不再可行(從做生意到做企業(yè))

當企業(yè)小的時候，機會是最重要的，只要抓住一個機會，就可以使企業(yè)得以生存和運轉下去，可謂是揀到籃子里的就是菜，企業(yè)領導者的重要作用就是要隨時去尋找和抓住機會，并將這種機會轉化成企業(yè)的業(yè)務。

但是，企業(yè)成長為集團了，機會卻好像不如原來重要了，一個機會不再能夠保證和維持企業(yè)運轉，甚至，有的機會看起來是機會，抓住了也能賺錢，卻對企業(yè)的整體發(fā)展產生了負面影響，原來那種機會導向型的做法不再可行，企業(yè)集團必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

困境二 企業(yè)文化，使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效(創(chuàng)業(yè)型的進取與發(fā)展時的穩(wěn)健)

當企業(yè)小的時候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應對這個挑戰(zhàn)，企業(yè)的領導和員工，都拼盡全力，不計艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現，就是因華為公司而廣為人知的狼文化。正是因為這種不達目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長為集團了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認為是“洗腦”，產生抵觸情緒。很多企業(yè)領導者都感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇講報酬的風氣倒不經過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越沒有進取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎，不少企業(yè)老板憂心忡忡。

困境三 企業(yè)管理，想親歷親為卻為何總是力不從心(授權與集權)

當企業(yè)小的時候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時間對企業(yè)的所有重要事情進行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對業(yè)務的進展和流程都一清二楚，有時候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動手。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實。

但是，企業(yè)成長為集團了，業(yè)務范圍廣了，業(yè)務流程長了，管理跨度也大了，關鍵節(jié)點多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都能控制了，也不再有時間過問每件事情的進展了，好像時間突然間多了起來，事情突然間少了起來，作用突然間小了起來，心里的踏實感也降了下去。有的管理者，為了排解心中的這種不踏實感，就把自己變成千手觀音，什么都抓，什么都管，到頭來，不但沒有各方面都取得成績，反而常常先于(陷于?)細微處而忽略了大方向。親歷親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發(fā)員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發(fā)揮自己的主動性。同時，管理者也覺得員工不負責、不努力，殊不知，正是因為自己的一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權力，也失去了責任。

困境四 人才瓶頸，內部提拔和空降管理者如何協(xié)調

當企業(yè)小的時候，一切從生存出發(fā)，全體員工的成本意識都非常強，這樣就導致一個人要干多個人的事情，即使是企業(yè)老板也不例外。除了與企業(yè)生存有關的業(yè)務外，對后勤等起支持作用的機構要求較少，往往就會由其他崗位上的人來兼任，人才的要求還比較單一，那就是能夠給企業(yè)帶來業(yè)務的人。此外，這個時候的老板，一般來說都是企業(yè)最有能力和最有資源的人，也就是企業(yè)最重要的人力資源。

但是，企業(yè)成長為集團了，隨著業(yè)務范圍的擴張和業(yè)務流程的延伸，企業(yè)對人才的要求不再是單一和純粹的，而是出現了多樣性和專業(yè)化的要求。所謂多樣性，就是除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務的人才，還需要有配套的后勤支持人才，比如人力資源經理、法律顧問、會計、設計師、培訓師，等等。所謂的專業(yè)性，就是要求人才都必須是專才，對于某一領域中的專業(yè)問題，能夠給出應對方法，至少是知道找到應對方法的途徑。

這些人才的需求，究竟是從內部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實是個問題。從內部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時間緊，人才成長滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求，如果一味抱著內部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認同感的問題，同時空降的低成功率也是需要面對的一個現實。

困境五 政策風險，企業(yè)越大為何越容易受政策影響

當企業(yè)小的時候，政策的風向還很難為企業(yè)所感受到，因為是機會導向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業(yè)的影響，甚至可以忽略不計;而且，船小好掉頭，即使政策影響到了企業(yè)，企業(yè)也可以很快選擇新的方向，規(guī)避政策風險。

但是，企業(yè)成長為集團了，就有了明確的產業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務方向，不再能夠打一槍換一個地方，而且由于規(guī)模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現在就是挺立的大樹，對于政策的影響感受不可避免地會越來越強烈。甚至有的企業(yè)老板會覺得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點錢算了。

困境六 接班人難題，事業(yè)究竟傳給誰

當企業(yè)小的時候，創(chuàng)始人正當壯年，一門心思都用在拓展業(yè)務上，自己正能夠充分發(fā)揮作用，根本不需要什么接班人，也就沒有什么接班人問題。而且，企業(yè)小的時候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業(yè)可承，即使自己愿意交班，目標的接班人還不一定愿意接收，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業(yè)成長為集團了，創(chuàng)業(yè)者也經過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產生了。

從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚，而且被認為理所當然。但是，從激烈的市場競爭來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應該可以選擇一個有能力的人。

當子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當然好解決，問題是，事情很少會這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢?應該用什么樣的機制來保證自己的心血呢?

以上是民營企業(yè)集團要面對的六個主要困境，系統(tǒng)解決好這些問題，民營企業(yè)集團就為進一步的騰飛奠定了基礎?？疾焐厦骊愂龅牧鶄€困境，我們可以發(fā)現，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴大分不開，都是在企業(yè)由“小舢板”成長為“大船”后由于規(guī)模量變所導致的管理質變，這種量變導致的質變可以用這么幾句簡單的話加以總結：規(guī)模大型化替代小型化，業(yè)務多樣性替代單一性，流程多層次替代單層次，集團穩(wěn)定性替代企業(yè)靈活性，利益主體多元化替代一體化，行為客觀規(guī)范化替代主觀隨意化。

仁達方略通過研究，對于以上的六個困境，分別提出了如下的解決之道。

從做生意轉向做企業(yè)，化解戰(zhàn)略之困

作為企業(yè)集團來說，要跳出原來的機會導向型戰(zhàn)略，轉到能力導向型戰(zhàn)略，其中的關鍵，是要求企業(yè)集團的管理者轉變思維，從做生意轉向做企業(yè)，從經營機會轉向經營能力，特別是系統(tǒng)能力。

所謂做生意，就是拿單，一單一單地去做，做完一單，不知道下一單在哪里，還需要繼續(xù)尋找自己下一單，重復前一單的工作，最多就是變得熟練而已。這是一種典型的機會主義做法。這種做法的問題，就是隨著時間的過去，隨著一單一單業(yè)務的完成，企業(yè)的能力沒有得到增強，沒有從一個能力平臺上升到另一個能力平臺。

所謂做企業(yè)，是一種能力主義，就是說，在做企業(yè)的過程中，隨著時間的過去，能力得到累積，企業(yè)的能力隨著業(yè)務的發(fā)展得到成長，從一個能力平臺上升到一個更高的能力平臺。做企業(yè)的能力主義，要求企業(yè)管理者要有長遠眼光和廣闊的胸懷，要關注增值活動。

聯想集團現在是世界第三的個人電腦公司，但是在20年前，聯想還只是中關村一家電腦經銷商，從國外進口機器，然后在國內銷售，利潤就是其中的價格差。而當時，中關村像這樣的企業(yè)最起碼有數百家，有好幾家的規(guī)模和影響比聯想還要大。但是，到現在20多年過去了，大多數那樣做的企業(yè)要么消失了，要么不為人知，只有聯想修成了正果。這里面的關鍵，是聯想除了做生意外，同時也把能力做起來了，比如制造、品牌、文化管理等。所以盡管中關村當時比聯想有錢的企業(yè)多的是，但都沒有聯想成功。

從做企業(yè)的思路出發(fā)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，首先必須要知道自己的方向是什么，要對機會進行甄別，要懂得舍棄，拒絕誘惑，不能看見什么機會都往懷里拽。市場上賺錢的機會多得是，人不可能也沒必要將什么機會都抓住，要能夠做出選擇。其次，明白現有的能力，也就是說，找到現在驅動企業(yè)前行的核心競爭力，通過對核心競爭力的有效運用為企業(yè)發(fā)展開拓道路。再次，要注意企業(yè)應該培養(yǎng)的能力，一種能力不可能長久維持企業(yè)的發(fā)展，因此，必須隨著時代的發(fā)展，構建系統(tǒng)能力，對于有助于實現企業(yè)愿景的能力，企業(yè)應該加大力度進行培養(yǎng)開發(fā)，逐漸獲得，以掌握主動。

規(guī)范化代替隨意化，化解文化之困

當企業(yè)小的時候，為了維持生存，企業(yè)容易鼓吹結果導向，只要能夠帶來業(yè)務，只要不違反相關的法律法規(guī)和商業(yè)道德，什么手段都可以使用。同時，為了保證業(yè)務能夠拿下，企業(yè)管理者往往會給予員工便宜行動的自由，而企業(yè)資源當時也無法支撐員工按照固定的程序采取行動，員工于是就八仙過海，各顯神通。

企業(yè)成長為集團之后，與小企業(yè)強調靈活性相反，穩(wěn)定性是集團的競爭優(yōu)勢，因此規(guī)范化成為集團員工行為的必然要求。只有這樣，集團的行為才是可以預測的，也才可以避免各種看得見看不見的損耗，規(guī)避風險，平衡各方的利益要求。以狼文化聞名于世的華為公司，在度過了初期的困難并逐漸有所成就之后，立刻著手打破原來的體系，向規(guī)范化轉變，一方面邀請著名的咨詢機構幫助做規(guī)范化管理體系建設，另一方面組織人員編寫了《華為基本法》，以企業(yè)憲法的形式規(guī)定了企業(yè)的宗旨和員工的行為規(guī)范，同時，領導大力提倡對新文化的學習，企業(yè)內刊《管理優(yōu)化報》也大面積地對其進行報道，由此，華為的行為走上了規(guī)范化的軌道。

規(guī)范化的過程中可能會導致部分老員工的反彈，畢竟以前習慣的是主觀隨意、自由度大的文化，現在要亦步亦趨地按照規(guī)定的流程和步驟來走，會覺得受到了束縛，一些人甚至會覺得自己沒有得到尊重。這個時候，一方面要表明，規(guī)范化的趨向不可逆轉，另一方面，要加強說服工作，對于始終無法轉變的“頑固”分子，要敢于分道揚鑣，才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)步前行。如果因為感情因素而覺得于心不忍，卻可能會在后來造成更大的震動和危害。

授權與集權協(xié)調，化解管理之困

企業(yè)集團的一個明顯特點，就是業(yè)務范圍更加廣泛，業(yè)務流程也可能更加深化，由此導致管理幅度擴大和管理深度延伸。在這種情況下，不論是從時間、精力和能力等方面來說，企業(yè)管理者都不再可能像企業(yè)“小”的時候那樣，事無巨細，什么都管，凡事都一竿子插到底。這個時候，管理上應該采取適度的分權，形式的方式也可以是授權。管理的真正本質，就是通過其他人來完成工作，而這離開了有效授權是很難做到的。

當然，管理者的授權也不是讓管理者做甩手掌柜，什么都不管;更不是讓管理者把權力都授出去，自己被架空。授權的目的是讓合適的人在合適的位置上，擁有合適的權力去作出正確的決定，從而獲得滿意的結果。而管理者則可以通過授權，減輕自己的壓力，騰出自己的精力，有更多的時間去思考更加宏觀的戰(zhàn)略性問題而不是解決微觀細節(jié)的問題。

要做好集權和分權，首先必須明確什么權力應該集中在管理者手中，什么權力是可以授給相關的負責人，這是一個明確授權對象和授權主體的過程。其次，還必須建立對應的責權體系，在授權的同時，也要授予責任，加強監(jiān)督，保證權力的有效運用。

內部培養(yǎng)提拔與空降并重，化解人才之困

不論是內部培養(yǎng)提拔和還是外部空降管理者，都是解決企業(yè)人才瓶頸的手段。對于民營企業(yè)集團來說，內部培養(yǎng)提拔應該是作為滿足人才需求的主要手段和長遠規(guī)劃，而外部空降則只能作為解決緊缺人才和滿足短期需要的配套手段，兩者的地位不可偏廢，更不可倒轉，這是中國文化和社會發(fā)展的現實。

當然，不論是內部培養(yǎng)提拔還是外部空降，我們既不能認為內部培養(yǎng)的就是好的、對的，就是和自己一條心的，也不能認為外部空降的就是“外來的和尚會念經”或者是“非我族類，其心必異”，而是要具體情況具體分析，最終確定正確的真正的人才。

真正符合企業(yè)需要的人才必須在兩個方面與企業(yè)一致，一是能力，二是態(tài)度。所謂能力，就是基于戰(zhàn)略的人力資源管理思路，人才所具有的能力必須對企業(yè)戰(zhàn)略的實現是有幫助的，符合企業(yè)戰(zhàn)略需求，否則，他所具有的能力對企業(yè)來說就沒有價值，比如，一個口才很好的人所具有的表達能力在一個研究型的機構恐怕就不那么重要。所謂態(tài)度，就是基于信仰的人力資源管理思路，或者說是基于價值觀的人力資源管理思路，人才必須認同企業(yè)的價值觀，愿意為了維護企業(yè)的價值觀和實現企業(yè)的價值而努力，否則，越有能力的人對企業(yè)的破壞可能就越大。韋爾奇在擔任通用CEO期間，就將好幾位業(yè)績突出但是與通用價值觀不一致的人解雇，以維護通用價值觀的完整性和純粹性。

強化社會責任意識，化解政策之困

社會責任這個詞最近兩年開始熱起來，也出現了各種爭論的觀點，有的人認為企業(yè)就存在目的和理由就是賺錢，只要不違法，在法律的框架下經營就可以了，沒有必要承擔更多的社會責任;有的人認為企業(yè)不是生活在真空之中，而是處在社會這個現實的基礎之上，就像一個人一樣，企業(yè)的行為會對社會造成影響，也就必須要承擔社會責任;有的人認為，社會責任不是一種必然的義務，而是一種主動的選擇，企業(yè)承擔社會責任與否，主動權在自己手里，不能為外界所強加?？傊鞣N觀點相持不下，各自爭奪話語權。

其實，很多的爭論本身可能沒有什么差別，只是因為對社會責任本身的認識出現了問題，因而表現為不同的派別。有的人認為社會責任是企業(yè)經營行為之外應該為(?)承擔的義務，有的人認為企業(yè)按照法律的要求守法經營就已經在承擔社會責任，有的人認為社會責任可以分成不同的層次，其中有義務層面和選擇層面。

我們認為，企業(yè)的社會責任，不是由社會外加的，而是企業(yè)的一種內生性要求，企業(yè)成為集團之后尤其如此，在追求自身持久成長和服務和諧社會的大環(huán)境下，必須強化自身的社會責任意識。作為集團，有多個利益相關者，股東希望得到利潤，員工希望得到工資，政府希望得到稅收，客戶希望得到效用，供應商希望得到合作收益，債權人希望獲得本金和利息，等等。不同的利益相關者，都有自己的利益追求，作為聯結各個利益相關者的紐帶，集團必須強化社會責任意識，盡可能承擔更多的盈利之外的社會責任，設法滿足各利益相關者的要求，以此來服務和諧社會。

為社會辦企業(yè)，化解接班人之困

很多企業(yè)管理者都有這樣的感覺，企業(yè)規(guī)模小的時候，忙著為企業(yè)的生存打拼，時間過得快，事情多，總覺得累，希望當企業(yè)好一點的時候，能夠拿出時間好好休息。但是，等企業(yè)真的發(fā)展好了，錢也掙到了，卻發(fā)現自己失去了目標，不知道為什么而奮斗了，心理茫然，也會覺得累，不過這時候的累和以前的累不同，這時候的累是因為空虛而精神上累，以前的累是因為充實而身體上累。

企業(yè)家這種失去目標的空虛還有很多的表現，比如說燒錢，沉迷于娛樂場所無法自拔，等等，這些行為，與企業(yè)的發(fā)展格格不入，而且還可能損害企業(yè)家在企業(yè)中的作用，甚至因為企業(yè)家的行為而嚴重影響到企業(yè)的形象。

這種空虛，主要是企業(yè)的使命比較狹隘和短視，沒有明確做企業(yè)的長遠目的，所以容易在賺錢之后陷入困境。這種困境，在管理延續(xù)問題上的體現，就是選擇誰做接班人的困境。

在上述的接班人困境中我們曾經談到，在子女與能者之間，企業(yè)家總是處于兩難，不知道該傳給誰。而如果明確了做企業(yè)是為了社會，這個問題的權衡相對來說就容易得多，企業(yè)既然是社會的，就應該交給能者，讓他繼續(xù)帶領企業(yè)前行，而對子女的那種眷顧，則可以通過為子女留出足夠的資本來體現。國外的富豪如蓋茨、巴菲特都將大部分財富贈與基金，通過基金來體現自己對社會的貢獻。

其實，企業(yè)家選擇誰做接班人并不是最重要的，最重要的是確定一種接班人形成的機制。中國古代的皇帝傳承規(guī)定是傳長傳嫡，大家都認同這個標準之后，大部分臣僚都能夠一心一意地幫助“長子”去治理國家，保證國家的長治久安。作為企業(yè)，也可以參考這種做法，李嘉誠就是將自己的產業(yè)傳給了長子李澤鉅，小兒子李澤楷澤只能脫離李嘉誠的系統(tǒng)，自己創(chuàng)業(yè)。

一旦明確了做企業(yè)是為了社會，同時也有一個接班人形成機制，則考慮接班人的時候，就可以消減很多因素的干擾，讓整個過程按照一定的程序有條不紊地進行，獲得比較理想的結果。

在今天中國經濟走向世界經濟的進程中，我們需要大量的中國企業(yè)成長起來，中國的國力開始增強，但中國企業(yè)的平均實力不夠，還有更加堅實(艱難?)的路子要走。

對于民營企業(yè)集團來說，要想走好這條路，首先要解決的就是戰(zhàn)略之困，否則企業(yè)將因為沒有明確、科學合理的戰(zhàn)略目標，而失去發(fā)展的方向;其次就是要在戰(zhàn)略的指引下，通過有效的集團管控措施，解決分權與授權問題，構建合理的責權體系與管理流程體系，化解管理之困;第三，以戰(zhàn)略與管控體系為基礎，建立基于戰(zhàn)略與價值觀的人力資源管理思路與體系，解決人才之困;同時在企業(yè)的使命與愿景的指引下，通過規(guī)范化運作以及打造科學、適用的企業(yè)文化體系，來解決文化之困;通過主動承擔社會責任，化解政策之困;最后，還要考慮通過建立接班人形成機制，來化解接班人之困。

如果民營企業(yè)集團能夠有效解決上述問題，其實力就有了穩(wěn)步提升的基礎，這樣才能真正實現做強做大的目標，我們國家的經濟也將因此更加繁榮，更加具有競爭力!