《中國模具》——王吉鵬

——2010年03月

在信息化時代，速度也決定著企業(yè)的成敗。快可以讓企業(yè)先發(fā)制人，以快取勝，正所謂快魚吃慢魚。速度快的企業(yè)往往能夠先分得市場利潤的一杯羹，但快也可以使得企業(yè)欲速則不達，讓企業(yè)失去平衡，甚至物極必反，導致“快就是慢”。

2008年，當全世界的汽車老大——通用汽車飽受金融危機的困擾時，日本豐田汽車公司果斷抓住機遇，迅速發(fā)展，在全球汽車銷量上排到了第一位。然而到了2009年，在全球鬧得沸沸揚揚的 “召回門”事件，則對于曾經(jīng)被視為汽車制造業(yè)“標桿”的日本豐田公司形成了較大沖擊。

日本全球汽車市場研究公司Fourin的分析師福田正弘說，豐田超速擴張，人力資源與生產(chǎn)能力都跟不上需求，出問題是早晚的事兒。大眾汽車合資廠的一位高級管理人員表示，“轎車、小車、SUV共用同一種零部件是豐田在全球降低成本的殺手锏之一，大量的車型采用同一部件，令汽車廠的上游供應商數(shù)量也有所增加，不同的供應商的產(chǎn)品品質往往不能達到同一水平?！睋?jù)外電報道，在此次召回事件中，同一零部件，僅CTS供應的油門踏板出現(xiàn)了問題。盡管目前尚無法確定召回將給豐田全年盈利帶來的影響，然而此次召回涉及范圍廣、數(shù)量大，召回事件不僅動搖了豐田的全球“老大”地位，更是傷害了其“安全、可靠”的形象。

究其原因，是豐田近年來在全球大舉進行的高速擴張為質量危機埋下了隱患。豐田在高速擴張的過程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但卻在一定程度上忽視了質量、設計和監(jiān)控的底線。豐田以快速擴張的方式占取更大的市場份額，達到贏利的目的，但在快速發(fā)展的過程中也應遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結果還不如“慢公司”發(fā)展得好。

“慢”雖然往往吃不到第一杯羹，但是，“慢”可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實、厚積薄發(fā)，最終積跬步以致千里，發(fā)生質的飛躍，達到“慢就是快”的目的。像毛竹的生長過程，就折射出“慢就是快”所蘊含的哲理。在毛竹一生中的最初5年里，幾乎觀察不到它的生長，即使生存環(huán)境十分理想也同樣如此。但是只要5年一過，它就會像被施了魔法一樣，開始以每天2英尺的速度急速生長，并在6個星期之內長到90英尺的高度。當然，這個世界上是沒有魔法的，毛竹的快速生長所依賴的是長達幾英里的根系。其實，早先看上去默默無聞的它，一直都在悄悄地壯大自己的根系，毛竹用5年的時間武裝了自己，最終創(chuàng)造了自己的神話。

“慢就是快”的又一個企業(yè)典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么呢?他們在摸索中國的市場規(guī)律，調研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構建具有中國特色的管理架構。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間——“慢公司”轉眼變成了“快公司”。

企業(yè)的本質就是這樣，有的企業(yè)看起來很強大，但內里必然隱含著弱小甚至死亡的危機，雖然暫時多掙幾十個億，但毫無意義，危機爆發(fā)會讓企業(yè)迅速歸零;有的企業(yè)看似微乎其微，實則隱含著強大的動因，綿薄而致遠。企業(yè)的發(fā)展速度無關乎“快”和“慢”，關鍵是要把握企業(yè)發(fā)展的本質和規(guī)律，現(xiàn)在沒有利潤不要緊，只要未來有贏利能力，或現(xiàn)在還沒有形成核心能力，卻有很強的成長性，那它就是一個成功的企業(yè)。