《中國機電工業(yè)》 作者：仁達方略管理咨詢公司董事長 王吉鵬

2010年11月刊

集團企業(yè)在發(fā)展過程中，特別是在兼并重組過程中，會涉及到很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下會合并同類項，我們習(xí)慣稱之為“板塊”，比如某綜合貿(mào)易集團下屬企業(yè)中，有5家各自都有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，規(guī)?；虼蠡蛐。瘓F將其整合起來，形成一個房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，在組織上形成直接隸屬于集團的房地產(chǎn)事業(yè)部或者子集團，簡單又清晰。

以中糧集團為例，作為國內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應(yīng)商，中糧在2004年提出“集團有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條“新國企”的發(fā)展道路。 2006年，中糧集團按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個，由集團總部直接管理。2007年1月，中糧集團又按照商業(yè)邏輯，將集團34個業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營糧食進出口貿(mào)易;中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺;中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺;以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。調(diào)整之前，集團的各個業(yè)務(wù)群和新并購的公司是獨立運營的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，沒能完全實現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運效率都有待加強。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)和集團品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險和締造核心競爭力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。

對集團企業(yè)來說，板塊化有助于形成“老子多元化，兒子專業(yè)化”的戰(zhàn)略格局，如果不實行板塊化調(diào)整、不進行板塊劃分，企業(yè)既已存在的不同業(yè)務(wù)雜亂無章且資源分散甚至內(nèi)部競爭嚴重。但實際上實現(xiàn)板塊化并非那么容易，原因很復(fù)雜，其結(jié)果也很有趣，就是業(yè)務(wù)板塊沒形成，反而形成了板結(jié)。所謂板結(jié)，就是以法人單位為限，形成一個個大而全、小而全的二級或三級子集團，像割據(jù)的諸侯，給集團帶來了諸多發(fā)展桎梏，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)種類冗繁、協(xié)同效應(yīng)減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等負面問題。

2008年6月13日，河北省國資委決定，將年產(chǎn)煤分別達2600萬噸和2000萬噸的金能集團和峰峰集團重組，聯(lián)合組建冀中能源集團，注冊資產(chǎn)總額為282.98億元。據(jù)悉，冀中能源的組建方式為：將現(xiàn)有金能集團、峰峰集團受托經(jīng)營的省政府國資委產(chǎn)權(quán)、股權(quán)合并，組建“冀中能源集團有限責(zé)任公司”。組建后的冀中能源集團實行母子公司管理體制，“母公司”將下設(shè)峰峰集團有限公司、邢臺礦業(yè)集團有限責(zé)任公司、邯鄲礦業(yè)集團有限公司、河北金牛能源股份有限公司、張家口礦業(yè)集團有限公司、井陘礦業(yè)集團有限公司、機械裝備有限公司、金?；瘜W(xué)工業(yè)股份有限公司、峰峰精煤有限責(zé)任公司等9個子公司。按相關(guān)規(guī)劃，冀中能源集團這個“母公司”為資本運營中心，主要負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策;“子公司”是利潤中心，在“母公司”發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營方針的指導(dǎo)下，在集團授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧;“子公司”下屬生產(chǎn)單位則為成本中心，主要職責(zé)是落實安全生產(chǎn)責(zé)任，組織安全生產(chǎn)、成本控制和質(zhì)量管理。

先有兒子后有老子是很多國企集團的組建方式和特點。如果重組方案到此為止，冀中能源集團就明顯板結(jié)化了，各下屬企業(yè)基本上只有“物理上”的整合，沒有“化學(xué)上”的整合。每一個下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都類似，業(yè)務(wù)種類齊全，每一個企業(yè)都產(chǎn)供銷一體，完全不可能發(fā)揮分工優(yōu)勢，這就造成了集團資源能力的分散和割裂，嚴重影響經(jīng)營效率。所以，組建后的冀中能源集團著力打造集團控制力，迅速確立了以集團為決策和資本運營中心，各子(分)公司為生產(chǎn)經(jīng)營管理和利潤中心，各子(分)公司下屬的煤礦、廠、公司為產(chǎn)品生產(chǎn)和成本管理中心的職能定位，建設(shè)“兩個平臺”，實現(xiàn)“三個統(tǒng)一”，充分發(fā)揮集團的聚合效應(yīng)。所謂“三個統(tǒng)一”就是統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一銷售管理、統(tǒng)一供應(yīng)管理，以此建設(shè)資本運營和營銷“兩個平臺”。一是理順管理流程，組建了集團營銷分公司、集團結(jié)算中心及各級結(jié)算分中心，明確了管理模式和運行機制。二是統(tǒng)一資金管理，以財務(wù)信息系統(tǒng)為平臺，執(zhí)行新的會計準(zhǔn)則，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的集中。三是統(tǒng)一銷售管理，對煤炭產(chǎn)品的銷售，實行集中銷售、重點控制。集團統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一銷售政策、統(tǒng)一銷售軟件、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一售價、統(tǒng)一組織鐵路運輸、統(tǒng)一貨款結(jié)算。四是統(tǒng)一供應(yīng)采購，依托營銷公司，集中采購大宗物資。

產(chǎn)業(yè)分工定位與價值鏈選擇決定企業(yè)的板塊劃分，集團企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分工環(huán)節(jié)的定位和價值鏈的選擇方面要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，二者的確定為企業(yè)的板塊劃分奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)分工明晰了、價值鏈選擇清楚了，企業(yè)兼并重組后的板塊化也會自然變得清晰明確。板塊發(fā)展成熟之后也可以為企業(yè)帶來更高的效益，有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分工擴大化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工的整合以及價值鏈條的延伸。

我認為，大型的企業(yè)集團在聯(lián)合兼并重組或者在新的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，應(yīng)該積極推進分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，打造專業(yè)性強的優(yōu)勢企業(yè)。以重點子企業(yè)為核心，加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。