文章發(fā)表于《人力資源雜志》

2月刊 現(xiàn)實(shí)公司運(yùn)營(yíng)管理中，為了提高公司運(yùn)營(yíng)效率，公司實(shí)行相關(guān)多元化或者非相關(guān)多元化，形成企業(yè)集團(tuán)，也就是我們所說(shuō)的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司要形成整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)、協(xié)調(diào)、整合效應(yīng)，讓“大象也能輕盈地跳舞”，集團(tuán)公司薪酬管理是一個(gè)非常有效的管理工具與手段，其中薪酬總額管理為許多企業(yè)所關(guān)注。對(duì)于集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬管理是集團(tuán)公司總部構(gòu)建整個(gè)集團(tuán)有效管理體系的十分重要的組成部分，薪酬總額管理同樣為許多企業(yè)關(guān)注。 薪酬是員工給企業(yè)提供勞動(dòng)或勞務(wù)，企業(yè)支付給員工的各種形式的酬勞或回報(bào)。薪酬一般包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼補(bǔ)貼、退休金、激勵(lì)股權(quán)、培訓(xùn)費(fèi)用、辦公環(huán)境等。薪酬對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是很重要的一種成本。薪酬的給付要力爭(zhēng)做到成本最低。也就是，“每一個(gè)銅板都花在該花的地方”，“種下每一個(gè)銅板，讓每一個(gè)銅板都開(kāi)花結(jié)果，成為收獲豐碩果實(shí)的種子”。 薪酬總額給付水平的確定一般要依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平狀況。集團(tuán)公司薪酬總額管理，也就是集團(tuán)公司薪酬總額給付水平的確定，必須依據(jù)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬給付能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平狀況來(lái)加以確定。集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額管理同理，只是集團(tuán)公司下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬給付能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等考量維度是在整個(gè)集團(tuán)框架之內(nèi)，必須實(shí)現(xiàn)與整個(gè)集團(tuán)的有效協(xié)同與整合，達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，形成母和效應(yīng)。同時(shí)，集團(tuán)公司下屬企業(yè)，或分公司或子公司，均應(yīng)模擬為獨(dú)立利潤(rùn)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與自身利潤(rùn)或效益最大化。

一、 集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額確定依據(jù)之一---發(fā)展戰(zhàn)略 下屬企業(yè)的戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效組成部分。相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該從行業(yè)價(jià)值鏈及自身經(jīng)營(yíng)管理能力等角度來(lái)分析確定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位以及集團(tuán)的戰(zhàn)略布局。集團(tuán)公司要確定集團(tuán)層面的遠(yuǎn)景目標(biāo)，長(zhǎng)期目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合，投資分配，大型發(fā)展機(jī)遇等。集團(tuán)公司下屬企業(yè)要在集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的框架之下來(lái)確定契合集團(tuán)戰(zhàn)略自身的業(yè)務(wù)單元組合、投資分配、相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇、創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)。各業(yè)務(wù)單元要整體的框架之下確定契合整體發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)、哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)，如何競(jìng)爭(zhēng)，確定價(jià)值定位及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，確定相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇。非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)可以從產(chǎn)業(yè)移動(dòng)平滑曲線及自身經(jīng)營(yíng)管理能力等角度依此類(lèi)推。產(chǎn)業(yè)移動(dòng)平滑曲線如下圖(圖-1)所示，為本公司所獨(dú)創(chuàng)。圖中的五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來(lái)就形成一條平滑的波動(dòng)曲線(即藍(lán)色虛線)，即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。多元化可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線理論來(lái)選擇產(chǎn)業(yè)，也就是通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)周期的協(xié)同實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略及下屬企業(yè)戰(zhàn)略的主要結(jié)構(gòu)體系如前文所述。 圖-1 產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型 集團(tuán)公司下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是游離于集團(tuán)公司之外的，或者松散、毫不相關(guān)的，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，于是為集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)之內(nèi)建立有效的薪酬管理體系，實(shí)行對(duì)下屬企業(yè)有效薪酬管理提供了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)與依據(jù)。整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施，下屬企業(yè)是當(dāng)仁不讓的執(zhí)行者，下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施是集團(tuán)公司確定下屬企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)指標(biāo)的來(lái)源，此指標(biāo)成為薪酬總額確定的依據(jù)所在。 集團(tuán)公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建要依據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，薪酬預(yù)算包含其中，集團(tuán)公司下屬企業(yè)的薪酬總額預(yù)算的當(dāng)然依據(jù)是其自身的戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 下面以某集團(tuán)公司價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)協(xié)同的下屬企業(yè)薪酬總額預(yù)算指標(biāo)的確定為例。價(jià)值鏈協(xié)同指標(biāo)體系如下圖所示： 圖-2價(jià)值鏈業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系 本集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為服飾產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售。擁有設(shè)計(jì)公司、服飾產(chǎn)品生產(chǎn)公司、專(zhuān)賣(mài)零售公司等分、子公司。本集團(tuán)公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而且可以掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條，擁有較強(qiáng)的服飾產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)能力，產(chǎn)品快速生產(chǎn)、快速市場(chǎng)反應(yīng)能力，品牌營(yíng)銷(xiāo)能力，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)突出。所以從整個(gè)集團(tuán)協(xié)同的層面上來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)研發(fā)公司的管理的重點(diǎn)在于企劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用，因此其薪酬總額的確定依據(jù)是企業(yè)研發(fā)能力指標(biāo)。生產(chǎn)制造公司的戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是商品、質(zhì)量、價(jià)格、交期、供應(yīng)鏈協(xié)同、合作伙伴管理等，其薪酬總額的確定指標(biāo)依據(jù)是供應(yīng)鏈管理指標(biāo)。專(zhuān)賣(mài)零售分公司的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)在于銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、終端形象與標(biāo)準(zhǔn)化，其薪酬總額的確定指標(biāo)依據(jù)是終端管理能力指標(biāo)。薪酬總額的確定要依據(jù)相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)完成情況加以確定。 總之，一句話(huà)，基于集團(tuán)戰(zhàn)略，確定集團(tuán)下屬企業(yè)應(yīng)完成的戰(zhàn)略目標(biāo)及其指標(biāo)，根據(jù)其完成情況，作為薪酬總額確定的相關(guān)依據(jù)之一。

二、 集團(tuán)公司公司下屬企業(yè)薪酬總額確定依據(jù)之二---薪酬給付能力 集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額的確定依據(jù)以及之二是各企業(yè)自身的薪酬給付能力。在整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局之中，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)大致可以分為穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、上升階段的明星業(yè)務(wù)、需要調(diào)整的業(yè)務(wù)、需退出的業(yè)務(wù)等等，因此其規(guī)模及盈利能力是各不相同的，因此，其各自的給付能力也是各不相同的。 從整個(gè)集團(tuán)公司的層面上，集團(tuán)公司要核算整體的利潤(rùn)水平，集團(tuán)整體的利潤(rùn)水平確定了整個(gè)集團(tuán)公司薪酬給付能力，因此可以確定下屬企業(yè)的薪酬給付總體能力的大小。集團(tuán)公司薪酬給付總額要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，來(lái)確定集團(tuán)公司整體薪酬隨利潤(rùn)增減或者銷(xiāo)售額增減的增減幅度，來(lái)做集團(tuán)總體的薪酬預(yù)算。在集團(tuán)整體給付水平的框架之下，各下屬企業(yè)要根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)各業(yè)務(wù)模塊的薪酬給付指標(biāo)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之中各自的占比來(lái)確定自身的薪酬總額。 比如說(shuō)：產(chǎn)生現(xiàn)金流的下屬企業(yè)一般來(lái)說(shuō)比較成熟，有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在這種情況之下，產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)其管理指標(biāo)其最終結(jié)果較多體現(xiàn)為良好投資回報(bào)率。在整個(gè)集團(tuán)公司薪酬的總盤(pán)子之中應(yīng)該占有相對(duì)較大的權(quán)重，因此，其企業(yè)薪酬總額會(huì)相對(duì)高一些。處于上升階段的明星業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司在其整體的戰(zhàn)略布局中應(yīng)該看重其成長(zhǎng)性，其企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)多體現(xiàn)為新市場(chǎng)、新產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，其可以產(chǎn)生的現(xiàn)金流應(yīng)該是有限的，其規(guī)模一般來(lái)說(shuō)是處于擴(kuò)張之中，是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的業(yè)務(wù)。其薪酬總額在集團(tuán)公司的整體占比之中也應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)谋壤?。集團(tuán)公司需調(diào)整的業(yè)務(wù)，在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局之中，是予以一定重視的。其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的衡量指標(biāo)為其向好的增減程度，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)率現(xiàn)在與未來(lái)不確定。所以，在集團(tuán)公司薪酬總盤(pán)子之中，其自身薪酬總額的確定依據(jù)其實(shí)際利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的大小來(lái)確定。其利潤(rùn)確定可用依據(jù)市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、價(jià)格等維度，進(jìn)行樂(lè)觀、悲觀、基本估計(jì)的財(cái)務(wù)敏感性分析方法來(lái)確定最終的利潤(rùn)貢獻(xiàn)權(quán)數(shù)。具體操作方法如圖-3所示。需退出業(yè)務(wù)模塊的企業(yè)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局之中，其業(yè)績(jī)考察維度應(yīng)該為資產(chǎn)利用考核，主要考核資產(chǎn)利用現(xiàn)金回籠。其企業(yè)薪酬給付能力較強(qiáng)。但是，這種類(lèi)型的企業(yè)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略布局之中屬于收縮業(yè)務(wù)，其薪酬總額在集團(tuán)公司薪酬總額之中占比應(yīng)該較小。 圖-3財(cái)務(wù)結(jié)果的敏感性分析 前文所述是集團(tuán)公司的下屬企業(yè)薪酬總額根據(jù)各自薪酬給付能力確定薪酬總額的在企業(yè)一般實(shí)踐規(guī)律的總結(jié)。在企業(yè)有足夠的給付能力的情況下，其薪酬總額的增長(zhǎng)應(yīng)該低于利潤(rùn)增長(zhǎng)，低于整體勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)。集團(tuán)公司下屬企業(yè)在根據(jù)各自薪酬給付能力確定自身薪酬總額時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際狀況來(lái)確定薪酬給付具體權(quán)重的確定，找到自身最滿(mǎn)意的權(quán)重。

三、 集團(tuán)公司公司下屬企業(yè)薪酬總額確定依據(jù)之三---人力資源配置戰(zhàn)略 集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額確定的第三個(gè)依據(jù)人力資源配置戰(zhàn)略。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，需要確定其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，盤(pán)點(diǎn)集團(tuán)公司現(xiàn)有人力資源存量及外部人力資源供給來(lái)確定集團(tuán)人力資源的配置戰(zhàn)略。在集團(tuán)公司確定其發(fā)展的戰(zhàn)略之中，一定會(huì)盤(pán)點(diǎn)支撐企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)的核心技能，必須盤(pán)點(diǎn)清楚其擁有核心技能的員工的數(shù)量與質(zhì)量。擁有核心技能的員工是集團(tuán)薪酬總額預(yù)算之中應(yīng)該予以重點(diǎn)傾斜的部分。員工核心技能對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系構(gòu)建如下圖： 圖-4員工核心技能及其管理系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略體系 因此，集團(tuán)公司在確定下屬企業(yè)的薪酬總額的過(guò)程之中，應(yīng)該考慮下屬企業(yè)擁有核心技能與專(zhuān)長(zhǎng)的員工的數(shù)量與質(zhì)量相關(guān)數(shù)據(jù)。在確定下屬企業(yè)薪酬總額的時(shí)候予以考慮與傾斜。

四、 集團(tuán)公司公司下屬企業(yè)薪酬總額確定依據(jù)之四---市場(chǎng)薪酬水平 集團(tuán)公司確定薪酬策略時(shí)，需要依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，考慮相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社會(huì)平均工資等因素來(lái)確定相應(yīng)的薪酬分位水平。做到相對(duì)于集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略最經(jīng)濟(jì)。薪酬分位定得過(guò)高，與企業(yè)是一種資源浪費(fèi)。薪酬分位定得較低，會(huì)挫傷員工的積極性，不利于所企業(yè)員工最大的效率產(chǎn)出。如果過(guò)低，會(huì)導(dǎo)致較高的員工流失率，與公司是成本不經(jīng)濟(jì)的。 集團(tuán)公司下屬企業(yè)的薪酬總額確定應(yīng)該是一脈相承的。在集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的框架之下，要考慮其所擁有的核心技能人才市場(chǎng)薪酬給付水平。以此來(lái)確定其薪酬總額，其薪酬總額分位不可過(guò)高或者過(guò)低，否則都是不經(jīng)濟(jì)的。下屬企業(yè)的薪酬給付水平構(gòu)成影響集團(tuán)公司薪酬給付總水平。 在這個(gè)影響因素里面，個(gè)體能動(dòng)性在這里表現(xiàn)為最為突出。“春江水暖鴨先知”，作為企業(yè)核心技能的提供者，比企業(yè)更清楚自身的市場(chǎng)價(jià)值，員工會(huì)選擇用腳投票來(lái)選擇企業(yè)。但是企業(yè)也并不是一味被動(dòng)的，企業(yè)要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展要求來(lái)平衡與勞動(dòng)提供者之間的供需選擇。雖然擁有核心技能的員工是企業(yè)非常需求的，企業(yè)自身的發(fā)展階段、需求量以及薪酬給付能力一起來(lái)確定企業(yè)薪酬在人才市場(chǎng)上的合理分位，有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有競(jìng)爭(zhēng)力，留住足夠數(shù)量的人員就可以。在集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額確定的過(guò)程之中，下屬企業(yè)應(yīng)該積極主動(dòng)的考慮相關(guān)市場(chǎng)薪酬水平，然后在集團(tuán)的框架之下加以協(xié)同與平衡。

五、 集團(tuán)公司公司下屬企業(yè)薪酬總額確定流程 集團(tuán)公司的薪酬總額管理要體現(xiàn)集團(tuán)整合協(xié)同效應(yīng)，下屬企業(yè)薪酬總額管理有其一定的管理流程。其具體操作流程如下圖所示： 圖-5集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額管理流程 集團(tuán)公司下屬企業(yè)人力資源部制定薪酬總額管理制度之后，要上報(bào)集團(tuán)人力資源部審核修訂，在這個(gè)過(guò)程之中，集團(tuán)人力資源部一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于下屬企業(yè)薪酬總額管理制度的制定有指導(dǎo)、服務(wù)與監(jiān)管的作用。如果不通過(guò)，下屬企業(yè)要做進(jìn)一步的修改。審核通過(guò)，上報(bào)給子公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。子公司總經(jīng)理審批之后，上報(bào)給子公司董事會(huì)審批。子公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)之后，此薪酬總額管理辦法可以進(jìn)行實(shí)施。薪酬總額管理辦法實(shí)施過(guò)程之中，如若需要調(diào)整，也一樣報(bào)集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)、子公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)、子公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)、子公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)。定稿之后子公司人力資源部實(shí)施執(zhí)行并且存檔，同時(shí)集團(tuán)人力資源部備案。 綜上所述，集團(tuán)公司下屬企業(yè)薪酬總額的管理需從以上5個(gè)方面加以綜合、系統(tǒng)考慮，高效地管理企業(yè)的薪酬總成本，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略高效執(zhí)行與發(fā)展提供有力的支撐。