種種跡象表明，我們開始進入一個以創(chuàng)造“客戶價值”為企業(yè)核心競爭能力的時代。首要的原因是供需不平衡，全球過剩的產(chǎn)鋼能力比美國鋼鐵工業(yè)的產(chǎn)能還大;全球汽車工業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為2000萬輛，超過世界汽車市場的需求總量。

中國的情況同樣如此，國家信息中心經(jīng)濟預(yù)測部有關(guān)專家指出，中國家電業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩加劇，產(chǎn)能擴張和產(chǎn)能過剩問題幾乎蔓延到整個消費電子業(yè)。此外，因為需求下降而形成過剩的生產(chǎn)能力，還會波及到地產(chǎn)、鋼鐵、水泥等行業(yè)。 根據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)論，以及我們直接的觀察和實踐可以看出，一個有史以來最大的買方市場正在形成并在不斷擴大。那么，在這個全新的市場環(huán)境中，企業(yè)的競爭策略應(yīng)該何去何從，就變成了一個刻不容緩且極具現(xiàn)實價值的課題。 在過去的基本競爭戰(zhàn)略中，企業(yè)之間的競爭往往集中在降低生產(chǎn)成本上，企業(yè)關(guān)注的焦點過度集中于如何打敗競爭對手上，一旦競爭對手采用相同的競爭策略時，結(jié)果極有可能是兩敗俱傷。格蘭仕便是最好的例子。在微波爐市場上，格蘭仕素有“價格殺手”、“價格屠夫”的稱號，通過多次降價，不斷搶占競爭對手的市場。信奉“價格是最高級競爭手段”的格蘭仕，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業(yè)的“入門標準”。強大的價格壁壘令眾多有意進入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球市場上火拼數(shù)年的LG電子，面對持續(xù)的虧損，也不得不做出調(diào)整，有計劃地撤出了微波爐行業(yè)。 隨著市場的變幻，格蘭仕這招“傷敵一千，自損八百”的險中求勝的法寶是否還能繼續(xù)靈驗?從近幾年微波爐的市場走勢來看，格蘭仕也慢慢有了自己的困惑和迷惘。格蘭仕在“價值摧毀理論”的引領(lǐng)下，雖然將競爭對手逐出了我國市場，但格蘭仕的利潤也在搏殺中不斷流失。

消費者的品牌忠誠度不高，導(dǎo)致格蘭仕品牌占有率不足。此外，能給格蘭仕帶來利潤的OEM模式，也被業(yè)內(nèi)指責(zé)為目光短淺，影響了格蘭仕向國際化企業(yè)的發(fā)展。 競爭行為的背后是企業(yè)的競爭理念，思路決定出路，競爭理念決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。格蘭仕實際上采取的是一種“競底”戰(zhàn)略，就是把他人打到難以容忍的底線，從而獲得競爭優(yōu)勢。用格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢的話來說：“我們要讓競爭對手過的比我們更辛苦?！比欢裉m仕又何嘗過得不辛苦呢?像格蘭仕這種“損人還不利己”的策略，不但把整個市場做爛了，也讓這個市場無利潤可言。 而在買方市場已經(jīng)形成的情況下，格蘭仕的競爭策略就更難以成功。伴隨著中國消費者購買能力的不斷提高，消費者的需求也越來越具有多元性。格蘭仕實行的策略是降低價格，但是一旦其他有足夠?qū)嵙Φ膹S家采取提升客戶價值的策略，推出多元化且給客戶更多體驗的產(chǎn)品，那么格蘭仕的競爭策略將趨于無效。后來的實踐也證明了這個結(jié)論的正確性。

所以，對于漸漸壯大起來的中國企業(yè)而言，必須要對原有的競爭戰(zhàn)略進行重新審視。在當今的客戶經(jīng)濟時代，“競”與“爭”是不同的，任何一個企業(yè)要成功，第一位要主攻的對象不是同行，而是掏腰包買你產(chǎn)品的客戶。作為世界上最大的日用消費品公司之一的寶潔公司會宣稱：“當對手關(guān)注我們的時候，我們在關(guān)注消費者?！? 企業(yè)的競爭要從“爭”過渡到“競”，每個企業(yè)應(yīng)該都去同對面的用戶對陣相競，而不是同行之間廝殺。我認為戰(zhàn)略的重點應(yīng)該是提供價值創(chuàng)新。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想是在競爭中超越，成為領(lǐng)先地位;而追求價值創(chuàng)新的高成長企業(yè)并不關(guān)心如何打敗競爭對手，而是通過價值創(chuàng)新戰(zhàn)略使競爭不再成為競爭。 從根本上來講，從“爭”向“競”的轉(zhuǎn)變，也是競爭策略從“有限”走向“無限”的過程。在“爭”的過程中，通過降低成本，壓低價格來打敗對手，但這個策略的空間總是有限的，因為你可不能把一件產(chǎn)品的成本降低為零甚至負數(shù)。但在“競”的過程中，企業(yè)將關(guān)注點放在客戶的需求上，市場的空間隨著經(jīng)濟的發(fā)展不斷擴大，“競”的空間也隨之不斷的擴大，所以說“競”的過程也是一個企業(yè)的競爭空間走向無限的過程。 許多成功的企業(yè)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變了舊有的競爭方式。例如，康佳在激烈的彩電大戰(zhàn)中，就避開了與對手在城鎮(zhèn)市場的拼殺，而專注于農(nóng)村市場，開發(fā)為農(nóng)家所喜愛的、成本也相對較低的彩電產(chǎn)品。

娃哈哈一炮打響，是因為避開了與對手在成年人保健品市場的爭斗，而去占領(lǐng)別人沒有注意到、成本也很低的兒童用品市場。索尼公司進軍美國彩電市場時，當?shù)仄髽I(yè)都在一窩蜂生產(chǎn)大屏幕彩電，而美國家庭大屏幕的普及率極高，收入高的家庭迫切需要一臺小一點兒的電視作為補充。索尼先以質(zhì)優(yōu)小屏幕彩電贏得美國消費者的信賴，爾后又打開了大屏幕彩電市場。 康佳、娃哈哈、索尼取得成功的一個共同點，就是將市場定位于尚未被領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的需求細分市場，選擇對手無能為力的或者是忽略的市場，作為攻擊重點。按照市場細分理論，以年齡、職業(yè)、收入、文化等多種變量為依據(jù)，迎合客戶的需求，去同對面的用戶對陣相競，不但擴大了原有的產(chǎn)業(yè)份額，而且也使得經(jīng)營成本大大降低。 同向為競，相向為爭。為了提升競爭力，企業(yè)只有從根本上脫離以價格競爭為特征的低層次競爭方式，立足于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)，選擇差異化、側(cè)翼戰(zhàn)等適當?shù)陌l(fā)展模式與戰(zhàn)略，關(guān)注客戶需求，提供價值創(chuàng)新，才能持續(xù)不斷的提高行業(yè)的整體經(jīng)濟效益和參與國際市場的綜合競爭能力。