1998年，美國《商業(yè)周刊》評(píng)選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)指出：“并購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素?！睋?jù)美國貝恩公司對(duì)100家并購活動(dòng)的調(diào)查：有20%的并購由于談判失敗而流產(chǎn);有56%的并購由于整合工作沒有做好，沒有達(dá)到預(yù)期效益;只有24%的并購取得了成功?？梢娬瞎ぷ魇玛P(guān)企業(yè)并購工作的成敗。

然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，許多企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟛]有對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)并購是否成功，不直接表現(xiàn)在并購本身，而關(guān)鍵在于并購后的管理整合。

在2009年和2010年“十一五”規(guī)劃的最后兩年中，鋼鐵行業(yè)并購重組的范圍將不斷擴(kuò)大，其整合程度將不斷深入。在這兩年中，鋼鐵企業(yè)的重組將會(huì)從區(qū)域型重組向跨區(qū)域型重組邁進(jìn)，如寶鋼與包鋼有一定合作基礎(chǔ)，鞍鋼與攀鋼在資本市場的合作也在加深。只有對(duì)鋼鐵企業(yè)進(jìn)行深度整合，才能產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購重組的目的。

本報(bào)告從介紹并購整合應(yīng)遵循的原則及整合的模式著手，著重講述了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)并購重組后應(yīng)如何進(jìn)行戰(zhàn)略整合、組織和制度整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合和品牌整合，最后介紹了在并購重組后的不同整合階段，如何針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)和沖突進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

報(bào)告不僅從理論方面介紹了鋼鐵企業(yè)集團(tuán)并購重組后各方面整合的操作流程和方法，還以詳實(shí)的案例進(jìn)行說明，理論和實(shí)際相結(jié)合的方式，使報(bào)告的科學(xué)性和對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)性更強(qiáng)。此報(bào)告不僅是對(duì)鋼鐵行業(yè)進(jìn)行相關(guān)研究的學(xué)者的一本研究參考，也是對(duì)將要進(jìn)行并購重組的鋼鐵企業(yè)的一本學(xué)習(xí)指導(dǎo)，更是對(duì)正在進(jìn)行并購整合的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的一本必不可少的實(shí)踐兵法!

目 錄

第一章 鋼鐵行業(yè)的基本運(yùn)行情況

1.1 鋼鐵行業(yè)宏觀環(huán)境分析

1.2鋼鐵行業(yè)運(yùn)行情況綜述

1.3 鋼鐵行業(yè)并購重組中面臨的問題

第二章 鋼鐵企業(yè)并購整合探究

2.1 鋼鐵企業(yè)并購整合不力的原因

2.2 成功的并購整合應(yīng)遵循的原則

2.3 鋼鐵企業(yè)并購整合的模式分析

2.4 案例：馬鞍山鋼鐵集團(tuán)重組后的成功整合

第三章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略整合

3.1 戰(zhàn)略要素的分解

3.2 戰(zhàn)略整合計(jì)劃的制定

3.3 新戰(zhàn)略的執(zhí)行與評(píng)價(jià)

第四章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的組織與制度整合

4.1 組織整合的原則與運(yùn)作方式

4.2 業(yè)務(wù)流程整合原則及整合模式

4.3 管理制度的整合

第五章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的財(cái)務(wù)整合

5.1 并購重組后的財(cái)務(wù)整合

5.2 并購重組后的資產(chǎn)整合

5.3 并購重組后的債務(wù)整合

第六章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的人力資源整合

6.1 并購重組引發(fā)的人力資源整合難題

6.2 人力資源整合的特點(diǎn)與原則

6.3 人力資源整合策略分析

6.4 人力資源整合的四種模式分析

第七章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的文化整合

7.1 文化整合的內(nèi)容、作用及原則

7.2 并購中的文化整合難題及成因分析

7.3 文化整合的流程與模式

第八章 鋼鐵企業(yè)并購重組后的品牌整合

8.1 品牌整合的重要性

8.2 品牌組合策略

8.3 品牌整合流程

第九章鋼鐵企業(yè)并購整合的動(dòng)態(tài)控制

9.1 并購整合動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)框架

9.2 整合目標(biāo)分解

9.3 整合動(dòng)態(tài)控制指標(biāo)體系建立

9.4 動(dòng)態(tài)控制過程

9.5 案例：河北鋼鐵集團(tuán)的深度整合與管理提升