“2012年12月21日晚，三一重工2012年第一次臨時(shí)股東大會(huì)決議結(jié)果，宣布審議通過了《三一重工股份有限公司股票期權(quán)與限制性股票激勵(lì)計(jì)劃(草案修訂稿)》及配套實(shí)施辦法。根據(jù)該草案，公司擬向2108位激勵(lì)對(duì)象授予1.55億份A股股票期權(quán)，擬向1408位激勵(lì)對(duì)象授予2334.59萬股公司限制性股票。12月24日晚，三一重工公布的最新激勵(lì)名單顯示，公司首次授予股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象人調(diào)整為2068人，減少40人，限制性股票激勵(lì)人數(shù)調(diào)整為1374人，減少34人”。這是某網(wǎng)站公布的一條新聞，“金手銬”剛亮出，三一重工的被激勵(lì)對(duì)象就發(fā)生這樣的變動(dòng)，而這一變動(dòng)，前后僅經(jīng)歷了三天。

股權(quán)激勵(lì)是一種通過獲得公司股權(quán)的形式給予經(jīng)營(yíng)者或核心員工一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能以股東的身份參與企業(yè)決策﹑利潤(rùn)分享﹑風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。在國(guó)外，股權(quán)激勵(lì)被視為公司送給經(jīng)營(yíng)者或核心員工的“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度的激勵(lì)和約束的雙重作用。

三一重工正式實(shí)施公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其也希望利用股權(quán)激勵(lì)這一副“金手銬”，銬住那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的精英。但股權(quán)激勵(lì)這個(gè)“金手銬”若使用不當(dāng)還會(huì)起反作用，加速企業(yè)人才的流失。在人才決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代里，企業(yè)都會(huì)想盡各種激勵(lì)方式辦法來留住人才。近幾年，在各種激勵(lì)方式中，尤其是“股權(quán)激勵(lì)”方式普遍受到各類企業(yè)的推崇。那么，企業(yè)到底應(yīng)該如何才能用好股權(quán)激勵(lì)這副“金手銬”，銬住更多的精英呢?下面結(jié)合一下我的人力資源咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，來闡述一下這個(gè)問題，希望對(duì)企業(yè)的廣大人力資源工作者有所幫助。

首先，企業(yè)決策者要正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的作用。

現(xiàn)在，很多企業(yè)的決策者往往過分夸大了股權(quán)激勵(lì)方式的激勵(lì)作用，而忽視了一些操作簡(jiǎn)單且激勵(lì)效果較好的激勵(lì)方式。在從事咨詢的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的基本薪酬福利體系還很不完善，就匆匆忙忙的引進(jìn)了股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然，這并不是說企業(yè)的薪酬福利體系不完善就不可以采用股權(quán)激勵(lì)。在薪酬福利體系不完善的情況下，引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)方式不僅不會(huì)提高員工的積極性，而且還會(huì)起到反作用，引起企業(yè)核心人員的大規(guī)模流失，因?yàn)閱T工的基本生活可能都沒有得到保障呢，又怎能談上一些員工持懷疑看法的激勵(lì)方式?？傊痪湓挘涸谛匠旮＠然炯?lì)機(jī)制健全的企業(yè)中，采用股權(quán)激勵(lì)會(huì)起到“錦上添花”的作用。

因此，企業(yè)決策者要正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的作用，不要把這種激勵(lì)方式看成企業(yè)留住精英的“萬金丹”，用了之后，就能把所有的人才流失問題解決了。其實(shí)，企業(yè)更多采用的方式是將薪酬激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等多種激勵(lì)方式組合起來的“組合式激勵(lì)方式”。

其次，設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案要系統(tǒng)考慮“十定”。

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案時(shí)，需系統(tǒng)地考慮圖1所示的十大要素，我們稱之為“十定”。

公司根據(jù)這“十定”設(shè)計(jì)出的股權(quán)激勵(lì)方案，已基本涵蓋了公司需要在方案設(shè)計(jì)中考慮的所有要點(diǎn)?！笆ā币氐降兹绾未_定，仁達(dá)方略管理咨詢公司在此方面積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，曾為多家企業(yè)提供過此類咨詢服務(wù)。

再次，要根據(jù)激勵(lì)對(duì)象特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際情況對(duì)所采用的股權(quán)激勵(lì)模式作出調(diào)整和創(chuàng)新。

股權(quán)激勵(lì)模式在一些西方跨國(guó)公司中應(yīng)用是非常普遍的，尤其是美國(guó)的股權(quán)激勵(lì)模式是最為多的，常見的股權(quán)激勵(lì)模式，如表2所示。

表2 常用股權(quán)激勵(lì)模式一覽表