作者：李韜

出自《企業(yè)管理》-2013.8

近年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)不約而同地追逐起“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)涉足產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)自身對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力和影響力。其中比較典型的有中糧集團(tuán)。2009年初，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制“從田間到餐桌”的種植采購(gòu)、貿(mào)易物流、食品原料、飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷(xiāo)物流、品牌推廣、食品銷(xiāo)售等每一個(gè)環(huán)節(jié)，并通過(guò)系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，最終在行業(yè)中獲得關(guān)鍵話(huà)語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。圍繞這個(gè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)模式，中糧集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)和管理方式等各方面進(jìn)行了一場(chǎng)“傷筋動(dòng)骨”的大改造，同時(shí)揮斥資本，攻城略地，進(jìn)行了一系列令人眼花繚亂的兼并收購(gòu)。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式被樹(shù)立成中央企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的典型。除了糧油食品領(lǐng)域外，國(guó)內(nèi)電子信息、紡織服裝、石油化工、煤炭電力等諸多行業(yè)領(lǐng)域的大型企業(yè)也都對(duì)“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展模式情有獨(dú)鐘。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)縱向一體化，是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷(xiāo)售等各環(huán)節(jié)納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為。綜觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)組織形式的發(fā)展歷程，20世紀(jì)80年代之前的很長(zhǎng)時(shí)期里，縱向一體化都是企業(yè)推崇的擴(kuò)大規(guī)模、積累財(cái)富的最主要途徑之一。20世紀(jì)80年代之后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，縱向一體化的生存組織形式到了挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的西方企業(yè)傾向于縱向分離，剝離產(chǎn)業(yè)鏈上競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、盈利水平不高的環(huán)節(jié)，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)。而與此同時(shí)，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式卻在中國(guó)大受追捧，成為現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的主流發(fā)展模式。

中國(guó)企業(yè)采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的動(dòng)因

首先，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模的途徑之一。中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊，但在短期內(nèi)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力非常困難，而擴(kuò)大規(guī)模卻可以通過(guò)兼并收購(gòu)迅速實(shí)現(xiàn)。因此，在國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的鼓勵(lì)和支持下，“先做大再做強(qiáng)”，沿產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展縱向并購(gòu)成為很多中國(guó)企業(yè)選擇的發(fā)展路徑。

第二，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是企業(yè)提高產(chǎn)業(yè)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)的方式之一。與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)缺少核心技術(shù)和高端人才的積累，普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈的中低端，在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系中處于附屬和配套的地位。在產(chǎn)業(yè)鏈高端被人控制的情況下，中國(guó)企業(yè)通常選擇盡可能全地覆蓋與產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)的外圍環(huán)節(jié)，逐步形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈高端的“反包圍”，從而提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

第三，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式可以降低交易成本。目前，中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)機(jī)制不健全，市場(chǎng)交易成本較高。在這種制度環(huán)境中，企業(yè)主動(dòng)通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)構(gòu)造出內(nèi)部市場(chǎng)，有助于降低交易成本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

第四，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是對(duì)原先不合理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的一種修正。上世紀(jì)80、90年代，中國(guó)企業(yè)興起了多元化擴(kuò)張的風(fēng)潮，企業(yè)在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，紛紛涉足多個(gè)行業(yè)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)范圍龐雜，關(guān)聯(lián)程度不緊密，盈利能力不強(qiáng)。為改變“小、散、全”的業(yè)務(wù)架構(gòu)，企業(yè)即通過(guò)合并重組和兼并收購(gòu)，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的聯(lián)系。中糧實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在很大程度上就是出于該方面的考慮，中糧歷史沉淀下來(lái)的業(yè)務(wù)格局迫使寧高寧不得不對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理形態(tài)、企業(yè)資源進(jìn)行思考，并以打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”為突破口，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的弊端

第一，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式資金風(fēng)險(xiǎn)較高?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式涉及的細(xì)分行業(yè)很多，對(duì)上下游各環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)控股需要大量的資金投入，對(duì)企業(yè)自身的資金實(shí)力和融資能力提出相當(dāng)高的要求。一且某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，由于上下游彼此關(guān)聯(lián)，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速放大并傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

第二，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的管理協(xié)調(diào)成本較大，管理效率低下。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)通過(guò)組織內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)來(lái)替代市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行商品交換和資源配置的方式。實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的企業(yè)業(yè)務(wù)跨度非常大，集團(tuán)公司既要將各業(yè)務(wù)板塊捏合起來(lái)，實(shí)施統(tǒng)一億的管成立的，但是在管理上并不成立。控股可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并，可以在董事會(huì)和高管中取得多數(shù)席位，但這并不意味著對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有效掌控。2009年，中糧收購(gòu)蒙牛，根據(jù)有關(guān)承諾，中糧在此后的三年并未介入蒙牛的經(jīng)營(yíng)管理，理和有效協(xié)同，又要兼顧不同業(yè)務(wù)之間的差異性，采取有針對(duì)性的、專(zhuān)業(yè)化的管理手段。這對(duì)企業(yè)的管控能力要求極高。如果企業(yè)自身管理能力不強(qiáng)，管控措施不到位，就會(huì)出現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間各自為政，集而不團(tuán)，競(jìng)相爭(zhēng)奪集團(tuán)資源配置等情況。此外，如果產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈末端的信息傳導(dǎo)就會(huì)變慢，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)逐漸變得不敏感，同時(shí)集團(tuán)總部的決策意圖向下傳遞也會(huì)變得不通暢，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力降低，管理效率低下。

第三，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式未必能夠?qū)嵱^對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的有效控制。現(xiàn)代生產(chǎn)方式分工越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，如果企業(yè)不能掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵或核心環(huán)節(jié)，即便整合上下游絕大多數(shù)環(huán)節(jié)，“全產(chǎn)業(yè)鏈”企業(yè)也很難獲得絕對(duì)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

此外，在企業(yè)管理實(shí)踐中存在這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為控股就是取得控制權(quán)。這個(gè)觀點(diǎn)在法律關(guān)系上是2009年，中糧收購(gòu)蒙牛但并未介入其經(jīng)營(yíng)管理。2012年，蒙牛質(zhì)量問(wèn)題頻出，中糧宣布全面接管蒙牛的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是由于兩家企業(yè)各方面差異都很大，中糧很難在短期內(nèi)對(duì)蒙牛實(shí)施有效的整合和掌控。蒙牛基本處于自治狀態(tài)。2012年，在蒙牛質(zhì)量問(wèn)題頻出、社會(huì)質(zhì)疑之聲不斷的背景下，中糧宣布全面接管蒙牛的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但是由于兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面差異很大，中糧很難在短期內(nèi)對(duì)蒙牛實(shí)施有效的整合和掌

控。因此，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式只是在表面上取得了產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)，但并不一定獲得對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)質(zhì)主導(dǎo)權(quán)。

第四，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式導(dǎo)致企業(yè)資源配置分散，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的企業(yè)攤子鋪得很大，戰(zhàn)線(xiàn)拉得很長(zhǎng)，將有限的資源分散到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈非核心環(huán)節(jié)和不相關(guān)環(huán)節(jié)，將導(dǎo)致對(duì)核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心價(jià)值的資源支攆力度不足。如此一來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張就成為徹頭徹尾的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力非但不會(huì)提高還可能下降。

如何克服“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的弊端

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)，即對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，將市場(chǎng)交易行為轉(zhuǎn)化為管理協(xié)調(diào)，提高價(jià)值的增值效率和企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力。然而，整合產(chǎn)業(yè)鏈的方式有很多，中國(guó)企業(yè)通常采用的縱向并購(gòu)方式并非是最有效的。跨越組織邊界，在構(gòu)建的虛擬組織范圍內(nèi)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈資源進(jìn)行管理協(xié)調(diào)是現(xiàn)代跨國(guó)公司比較成功的做法。

案例一：三井物產(chǎn)的隱秘產(chǎn)業(yè)鏈

三井物產(chǎn)通過(guò)交叉持股，網(wǎng)狀輻射，滲透中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三井物產(chǎn)是日本三井財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)，也是最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司之一。盡管在中國(guó)，三井物產(chǎn)并不知名，也似乎沒(méi)有搞過(guò)什幺大手筆的縱向并購(gòu)，但是它卻在中國(guó)眾多產(chǎn)業(yè)上隱秘布局和擴(kuò)張，成功地滲透和延伸到我國(guó)鋼鐵、汽車(chē)、信息產(chǎn)業(yè)、石油、核電、高速鐵路等國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，井潛移默化地施加著影響。

例如在鋼鐵行業(yè)，早在1992年，三井物產(chǎn)就與上海寶鋼簽署了綜合合作協(xié)議，在干部互派、情報(bào)共享等方面與寶鋼建立了牢固的聯(lián)系。同時(shí)，三井物產(chǎn)與日本新日鐵公司通過(guò)相互持股或共同投資的方式，形成利益共同體。新日鐵和三井物產(chǎn)共同為寶鋼提供技術(shù)、物流服務(wù)和人才培訓(xùn)，又“幫助”寶鋼進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)“擴(kuò)漲”。通過(guò)這種關(guān)聯(lián)方式，三井物產(chǎn)完全滲透進(jìn)了中國(guó)鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，不僅間接影響著寶鋼的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，同時(shí)還對(duì)中國(guó)鋼鐵企業(yè)的商業(yè)信息了如指掌。三井物產(chǎn)通過(guò)交叉持股，構(gòu)建共同體等方式，依托縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)狀利益關(guān)系，在產(chǎn)業(yè)鏈中精心布局，逐步掌控產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配權(quán)。三井不是通過(guò)直接控股這種“簡(jiǎn)單粗暴”的方式對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行整合，而是采取長(zhǎng)期合作、逐步滲透、迂回包圍的手段，隱秘地成為產(chǎn)業(yè)鏈背后的組織者。

案例二蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)鏈控制術(shù)

美國(guó)蘋(píng)果公司的成功除了革命性的產(chǎn)品創(chuàng)新和獨(dú)到的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)之外，另一個(gè)致命武器就是其對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和掌控能力。蘋(píng)果公司并沒(méi)有搞縱向一體化，而是通過(guò)各種手段對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制。蘋(píng)果公司控制產(chǎn)業(yè)鏈的手段主要有以下四個(gè)方面：

第一，與產(chǎn)業(yè)鏈其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)緊密合作，相互滲透，實(shí)現(xiàn)其贏。蘋(píng)果公司與下游生產(chǎn)企業(yè)富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開(kāi)發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對(duì)手的生產(chǎn)工藝，這種最靠近生產(chǎn)線(xiàn)的研發(fā)，使蘋(píng)果極大地降低了研發(fā)成本，并快速將創(chuàng)新設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。第二，蘋(píng)果公司為供應(yīng)商免費(fèi)提供設(shè)備和技未支持，牢牢將其綁定在自己的產(chǎn)供銷(xiāo)系統(tǒng)中。蘋(píng)果公司為代工廠免費(fèi)提供一定數(shù)量的生產(chǎn)設(shè)備，使供應(yīng)商免除了設(shè)備購(gòu)置和折舊的成本費(fèi)用，又消除了專(zhuān)用性資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在蘋(píng)果大筆預(yù)付款、設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下，供應(yīng)商們義無(wú)反顧地加大力度開(kāi)發(fā)蘋(píng)果需要的技術(shù)和制造工藝，漸漸地供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)，盡管所有權(quán)是完全獨(dú)立的，但是自己已經(jīng)不自覺(jué)地變成了蘋(píng)果的專(zhuān)用性資產(chǎn)。第三，蘋(píng)果公司對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施非常嚴(yán)格的控制。蘋(píng)果要深入到重要供應(yīng)商生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)。蘋(píng)果有一支非常龐大的駐廠工程師隊(duì)伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負(fù)責(zé)保障蘋(píng)果產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。第四，蘋(píng)果公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)中成員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。蘋(píng)果產(chǎn)品的供應(yīng)鏈非常長(zhǎng)，環(huán)節(jié)非常多，為此，蘋(píng)果公司采用分級(jí)管理的方式，只牢牢抓住核心供應(yīng)商，并充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，對(duì)低層次供應(yīng)商實(shí)施管理。這種做法既減少了蘋(píng)果公司對(duì)供應(yīng)商的管控幅度和難度，同時(shí)又提高7供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。

綜上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式對(duì)于現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、提升影響力具有一定合理性，但中國(guó)企業(yè)決木可盲目跟從，必須清醒認(rèn)識(shí)這種模式存在的問(wèn)題和弊端，避免陷入困境和危機(jī)?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”模式的核心是整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的話(huà)語(yǔ)權(quán)和利益分配

主導(dǎo)權(quán)。但是整合并非要在同一企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，像三井、蘋(píng)果等公司那種跨越企業(yè)實(shí)體邊界，在虛擬化組織范圍的整合方式也許是更加高明的辦法。

主要參考文獻(xiàn):

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