自2005年國(guó)資委下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以來(lái)，雖已有近8年的時(shí)間，但通過(guò)仁達(dá)方略最近的一份調(diào)查發(fā)現(xiàn)：央企的企業(yè)文化建設(shè)似乎已經(jīng)走進(jìn)了一條“死胡同”，走不來(lái)出了。原因何在?仁達(dá)方略認(rèn)為，以下四大問(wèn)題阻礙了央企的企業(yè)文化建設(shè)之路。

問(wèn)題一：企業(yè)文化建設(shè)理論缺乏創(chuàng)新

在世界多極化和經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢(shì)下，央企企業(yè)改革進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的理論創(chuàng)新是做好央企企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

但目前談?wù)撗肫笃髽I(yè)文化的文章和書(shū)籍，大都從案例入手，談的是央企企業(yè)文化建設(shè)的細(xì)節(jié)、做法，細(xì)品之下，其關(guān)于央企企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容模糊，邏輯不清，對(duì)央企企業(yè)文化的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不到位，更缺乏理論高度。因此，在某種程度上，我們可以說(shuō)央企企業(yè)文化理論落后于實(shí)踐，這也是制約央企企業(yè)文化建設(shè)的根本問(wèn)題，須盡快解決。

問(wèn)題二：企業(yè)文化建設(shè)不能踏踏實(shí)實(shí)“回爐”

仁達(dá)方略服務(wù)央企的過(guò)程中，很多企業(yè)文化建設(shè)者都會(huì)提出這樣的疑問(wèn)：文化理念體系我們也有了，口號(hào)我們也喊了，司歌我們也唱了，標(biāo)幅我們也貼了，員工活動(dòng)我們也搞了，所有與文化建設(shè)有關(guān)的事項(xiàng)我們都認(rèn)認(rèn)真真地做了，但為什么我們企業(yè)的業(yè)績(jī)、核心競(jìng)爭(zhēng)力都沒(méi)有變化呢?下一步我們的企業(yè)文化該如何建設(shè)?產(chǎn)生這些疑問(wèn)的原因有三方面。

一是企業(yè)的文化理念體系缺乏針對(duì)性。因沒(méi)有經(jīng)過(guò)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的論證，央企的文化理念體系無(wú)法擔(dān)當(dāng)傳承基因、引領(lǐng)方向的作用，員工不知道這樣的體系樹(shù)立后對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理意味著什么。

二是理念體系沒(méi)有說(shuō)清“如何做”。例如某著名鋼鐵公司的創(chuàng)新理念：“今天永遠(yuǎn)是明天的起點(diǎn)”，員工看到，會(huì)想到創(chuàng)新嗎?應(yīng)該在哪些方面、如何創(chuàng)新?再看責(zé)任理念：“在崗一分鐘，敬業(yè)六十秒”，同樣空洞，看了之后仍不知如何負(fù)責(zé)任，等于沒(méi)說(shuō)。團(tuán)隊(duì)理念更是如此，“像鋼絲繩一樣擰成一股勁”。把這樣的理念傳遞給員工，員工只能不知所措，誰(shuí)知道如何與別人“擰成一股勁”?還有些諸如團(tuán)結(jié)拼搏等理念，雖具備一定的指導(dǎo)性，但指導(dǎo)方向不明確，員工搞不清楚要團(tuán)結(jié)起來(lái)跟誰(shuí)拼、怎么拼?

三是對(duì)于理念體系“落地”的理解不夠，很多央企的理念體系“落地”規(guī)劃或步驟多數(shù)都集中在“宣貫”上，缺乏真正的“能力績(jī)效”提升規(guī)劃和措施，導(dǎo)致員工覺(jué)得企業(yè)文化與自己聯(lián)系不大。

面對(duì)這些問(wèn)題，央企的企業(yè)文化建設(shè)者應(yīng)針對(duì)現(xiàn)狀重新進(jìn)行全面的企業(yè)文化診斷評(píng)估，了解企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的實(shí)際狀況。然后，根據(jù)診斷結(jié)果重新提煉符合企業(yè)和行業(yè)特色的核心價(jià)值觀(guān)念體系和理念等，制定真正的“能力績(jī)效”提升規(guī)劃和措施。

問(wèn)題三：組織體制“先天不足”

央企其實(shí)并不是市場(chǎng)中真正意義上的企業(yè)，而是一種“類(lèi)企業(yè)”。經(jīng)過(guò)多年改革，央企已基本退出競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，收縮在基礎(chǔ)性行業(yè)，這些行業(yè)因歷史原因長(zhǎng)期為央企所控制，形成了超大型自然壟斷企業(yè)。此外，央企還被賦予了較多行政性職能，有的代表政府，有的代表行業(yè)。最為突出的一點(diǎn)是，央企與其管理者都有行政級(jí)別。

央企組織體制的“先天不足”問(wèn)題，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法徹底解決，但也有一些改善的方法。

一是盡量完善央企的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)，完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的聘任制度。股東會(huì)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者，經(jīng)營(yíng)管理者行使用人權(quán)，并形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的制衡機(jī)制。

二是妥善解決企業(yè)文化與實(shí)際工作“兩張皮”的問(wèn)題。首先要清晰全員對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，其次要有組織保證，有適當(dāng)?shù)墓ぞ?、方法論?lái)開(kāi)展工作?？梢钥隙ǖ氖?，企業(yè)文化絕對(duì)不是企業(yè)文藝，不是幾次活動(dòng)就能頂替企業(yè)文化建設(shè)工作的。

問(wèn)題四：企業(yè)文化缺乏轉(zhuǎn)化

面對(duì)高權(quán)力距離指數(shù)的央企，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)。權(quán)力距離指的是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國(guó)家，社會(huì)層級(jí)分明，權(quán)力距離大;接受程度低的國(guó)家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。一些亞洲國(guó)家的權(quán)力距離普遍比西方國(guó)家的權(quán)力距離要大，這一點(diǎn)從溝通方式上也能看出來(lái)。中國(guó)人說(shuō)話(huà)的最大特點(diǎn)就是“不明言、善點(diǎn)撥”，只有聽(tīng)話(huà)者足夠重視講話(huà)者的深層意思，溝通才能有效進(jìn)行，這要求講話(huà)雙方都要有足夠的時(shí)間來(lái)揣測(cè)對(duì)方背后的意思。在央企中，這種權(quán)力距離體現(xiàn)地更為“淋漓盡致”。

文化是一種力量。不適合的文化對(duì)一個(gè)組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它煥發(fā)新的生命。改變一個(gè)組織的文化有多難，也許改換一下說(shuō)話(huà)的方式就有效了。變革一個(gè)組織的文化的作用有多大，它甚至可以避免飛機(jī)失事!

大韓航空原來(lái)一直是全球空難率較高的航空公司。為此，美國(guó)國(guó)家交通安全委員會(huì)對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果讓人驚詫不已：大韓航空事故頻發(fā)的“罪魁禍?zhǔn)住薄n國(guó)人的高權(quán)力距離!高權(quán)力距離導(dǎo)致了大韓航班的溝通不暢。如副駕駛想說(shuō)，“今天天氣很差”，若直接把情況說(shuō)明，機(jī)長(zhǎng)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷，并作出決策。但由于權(quán)力距離大，副駕駛怕說(shuō)錯(cuò)話(huà)給上級(jí)留下不好印象，會(huì)繞彎子說(shuō)：“今天天氣沒(méi)有昨天好”。這樣在面臨緊急情況時(shí)，機(jī)長(zhǎng)要同時(shí)處理很多信息，如果彎子再繞大一點(diǎn)，機(jī)長(zhǎng)可能當(dāng)作不重要信息過(guò)濾了。因此，大韓航空在面對(duì)緊急情況時(shí)，由于權(quán)力距離過(guò)大造成溝通不暢，致使飛機(jī)事故頗多。

而后，大韓航空邀請(qǐng)了德?tīng)査娇展镜拇骶S·格瑞博管理運(yùn)營(yíng)。格瑞博將大韓航空公司的工作語(yǔ)言變?yōu)橛⒄Z(yǔ)，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語(yǔ)流利。由于英語(yǔ)本身表達(dá)直接，很容易將關(guān)鍵意思說(shuō)清楚，機(jī)長(zhǎng)也能把最關(guān)鍵的信息聽(tīng)清楚，在緊急情況時(shí)就能快速處理問(wèn)題。自此，大韓航空公司很快轉(zhuǎn)變成世界一流的航空公司。

大韓航空的例子體現(xiàn)了文化對(duì)于一個(gè)組織的重要作用。任何問(wèn)題首先要找到文化根源，要通過(guò)激發(fā)文化本身的力量來(lái)解決問(wèn)題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權(quán)利距離文化滲透得過(guò)于深入，從而導(dǎo)致溝通不暢，造成高空難率與高飛機(jī)損失率。針對(duì)導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題的文化根源，文化的形式需要發(fā)生逆轉(zhuǎn)，文化的力量需要訴諸于技巧。正如格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，實(shí)為對(duì)癥下藥之舉。