仁達(dá)方略管理咨詢公司 牛海姣 近幾年，在國務(wù)院、國資委一系列“加大資源整合、推進(jìn)并購重組”政策的指示下，各大央企、國企進(jìn)入了并購重組的熱潮。但是隨著各大集團(tuán)企業(yè)并購重組的不斷深入，越來越多的企業(yè)產(chǎn)生了迷惑，不知到底該如何把這一戰(zhàn)略舉措有效推進(jìn)下去。究其原因，很多的集團(tuán)企業(yè)在并購之初陷入了三大誤區(qū)。 1、并購原因不明：因?yàn)椴①徦圆①? 很多大型集團(tuán)企業(yè)有一個(gè)通病，“行動(dòng)跟著政策走”，政策的槍打到哪，行動(dòng)的腳步便走到哪，逐漸形成了“為政策指令是從”的現(xiàn)象，“行政命令”變成了集團(tuán)企業(yè)的指揮棒，而企業(yè)卻忽略了自身發(fā)展的切實(shí)情況。對(duì)于并購重組也是這樣，因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)了并購重組的要求或政策指示，下面便形成了行政命令式的資產(chǎn)劃撥、內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，一窩蜂開始了大刀闊斧的并購，新陷入了并購重組的誤區(qū)之一，因?yàn)椴①?，所以并購，并購原因不明? 并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，任何一次并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證。從真正意義上講，并購重組是“市場化”的指揮棒，是企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)機(jī)繼續(xù)成長的手段，由企業(yè)所處的階段、環(huán)境、地位以及市場需求所決定，宏觀政策僅僅是指引的作用。是否真正有必要走并購重組這條路，還得看企業(yè)自身的發(fā)展需求，不能因?yàn)椴①彾①?，否則很容易陷入并購的泥沼無法自拔。 2、并購目的不清：認(rèn)為并購重組即是為了把企業(yè)做大規(guī)模 縱觀實(shí)施并購重組的企業(yè)集團(tuán)，絕大多數(shù)都在喊著將企業(yè)做大做強(qiáng)，貌似并購重組的目的就是將企業(yè)做大規(guī)模，意欲通過不斷的并入新的資產(chǎn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量、延長產(chǎn)業(yè)鏈來增加企業(yè)規(guī)模，好像通過并購重組便實(shí)現(xiàn)了企業(yè)更好的發(fā)展、經(jīng)過并購企業(yè)便成為了優(yōu)勢企業(yè)。 事實(shí)上，通過并購重組的形式確實(shí)能把企業(yè)的“殼子”撐得更大，迅速成為一個(gè)胖子，在資產(chǎn)總量上看起來更加光鮮，但絕不是并購重組的最終的目的。對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，多數(shù)存在著多種業(yè)務(wù)、多種資源、多法人主體的復(fù)雜局面，面臨的是更強(qiáng)勁的競爭對(duì)手、更復(fù)雜的國內(nèi)外環(huán)境、更難以預(yù)測、撲朔迷離的市場需求，并購的終極目標(biāo)是“提升企業(yè)的核心競爭力”。對(duì)具體企業(yè)而言，這種競爭力或者是產(chǎn)業(yè)鏈的補(bǔ)充、或者是品牌的影響、或者是渠道的拓展、或者是技術(shù)的增強(qiáng)、或者是綜合實(shí)力的提升，每一次并購一定是劍有所指，目的明確。 有競爭力的企業(yè)一定是“寧要金三兩，不要土十斤”的“金丸戰(zhàn)略”，盲目的以增加資產(chǎn)總量、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模為目的的并購一定是以拖垮企業(yè)告終。 3、并購時(shí)機(jī)判斷不到位：資源有分散、業(yè)務(wù)有重疊就馬上并購重組 目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于其龐大的體量和下屬單位的眾多內(nèi)部均存在著一定程度的資源相對(duì)分散、部分業(yè)務(wù)重疊的問題，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在外部并購口號(hào)的沖擊下，一意識(shí)到這個(gè)問題，立馬采取并購重組的舉措。既沒有冷靜的判斷，也沒有周全的措施，往往是重組到一半不知所以。 事實(shí)上，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)可能下轄二級(jí)、三級(jí)、甚至四級(jí)、五級(jí)子公司，管理層級(jí)眾多，企業(yè)數(shù)目龐大;業(yè)務(wù)橫跨相關(guān)、非相關(guān)多個(gè)領(lǐng)域;布局更是遍布全國甚至海外。在這樣一種龐大的航母式的狀態(tài)下，一種非常有效的管控方法就是保持適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭，以此激勵(lì)各單位更好的發(fā)展。這種情況下，就不是最優(yōu)的并購重組的時(shí)機(jī)。集團(tuán)企業(yè)完全可以誘導(dǎo)鼓勵(lì)良性內(nèi)部競爭的存在，一方面鼓勵(lì)類重疊業(yè)務(wù)進(jìn)一步探索細(xì)分產(chǎn)業(yè)，使得內(nèi)部企業(yè)各自有所側(cè)重，整體形成相關(guān)鏈條或互補(bǔ)發(fā)展的局面;另一方面通過良性競爭的誘導(dǎo)激勵(lì)下屬企業(yè)更好的發(fā)展。 待企業(yè)發(fā)展到有足夠強(qiáng)勁的實(shí)力或者某一業(yè)務(wù)面臨市場淘汰、與戰(zhàn)略目標(biāo)完全不相符的時(shí)候在一舉重組，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化陪配置。 “并購有風(fēng)險(xiǎn)，決策需謹(jǐn)慎”。并購時(shí)機(jī)冷靜的判斷、充足的并購原因、明確的并購目的是一次成功并購的不二法門。