2009年06月15日 08:20　經(jīng)濟(jì)日報(bào)

編者的話

國務(wù)院國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)，國有經(jīng)濟(jì)控制力、影響力和帶動(dòng)力顯著增強(qiáng)。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團(tuán)管控模式、增強(qiáng)集團(tuán)控制力，成功地進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，是中央企業(yè)進(jìn)一步提高國際競爭力的主要內(nèi)容。

近年來，國家電網(wǎng)公司堅(jiān)持以集團(tuán)化運(yùn)作為核心，朝著“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”的方向，實(shí)現(xiàn)了公司從條塊分割向協(xié)同運(yùn)作轉(zhuǎn)變，從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變，從管理粗放向精益運(yùn)營轉(zhuǎn)變，從單純國內(nèi)業(yè)務(wù)向國際國內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變，走出了一條戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化、信息支撐、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、文化引領(lǐng)的國家電網(wǎng)集團(tuán)化發(fā)展道路。國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)第25辦事處對(duì)國家電網(wǎng)公司的集團(tuán)化運(yùn)作進(jìn)行了較為系統(tǒng)、深入的調(diào)研。我們今天刊發(fā)其調(diào)研報(bào)告，希望對(duì)大型企業(yè)的集團(tuán)化運(yùn)作有所借鑒。

一、國家電網(wǎng)公司實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作的主要做法

戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定

國家電網(wǎng)公司經(jīng)過復(fù)雜的歷史沿革，形成了法人層級(jí)多、管理鏈條長的狀況。公司成立初期，由于缺乏清晰的整體發(fā)展戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的管控模式，造成下屬單位一定程度上以“自轉(zhuǎn)”為主，難以實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。近年來，公司按照國務(wù)院國資委要求，把統(tǒng)一制定戰(zhàn)略規(guī)劃作為推動(dòng)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。一是構(gòu)建統(tǒng)一的國家電網(wǎng)戰(zhàn)略框架體系。確定了“一強(qiáng)三優(yōu)”(電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀)現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”(公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變)的戰(zhàn)略思路、“四化”(集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè))的戰(zhàn)略途徑、“四個(gè)服務(wù)”(服務(wù)黨和國家工作大局、服務(wù)電力客戶、服務(wù)發(fā)電企業(yè)、服務(wù)社會(huì)發(fā)展)的企業(yè)宗旨，形成了具有鮮明的時(shí)代特征和電網(wǎng)企業(yè)特色的戰(zhàn)略框架，成為指引公司科學(xué)發(fā)展的重要綱領(lǐng)。二是以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定各系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃。統(tǒng)一制定并實(shí)施了公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃和電網(wǎng)、科技、信息、通信、教育培訓(xùn)、金融、國際化等八個(gè)系統(tǒng)規(guī)劃，明確了公司主營業(yè)務(wù)的方向和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了電網(wǎng)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。三是全力推動(dòng)規(guī)劃實(shí)施。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)下，指導(dǎo)各單位制定相應(yīng)的子規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行任務(wù)分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實(shí)。通過統(tǒng)一制定并實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，有效統(tǒng)一了公司上下的思想和行動(dòng)，做到了上下目標(biāo)一致、行動(dòng)統(tǒng)一。

重要資源統(tǒng)一配置

針對(duì)人力、財(cái)務(wù)、物資、科研、教育等資源分散，特別是人財(cái)物等重要資源管理粗放，利用效率不高，歷史問題多等情況，國家電網(wǎng)公司加大資源整合力度，對(duì)重要資源進(jìn)行統(tǒng)一配置和管理。

一是統(tǒng)一配置人力資源。針對(duì)人員總量多、人才不足的結(jié)構(gòu)性矛盾，以及高精尖人才短缺、激勵(lì)和約束機(jī)制不健全等突出問題，統(tǒng)一制定人力資源和教育培訓(xùn)規(guī)劃，統(tǒng)一下達(dá)年度用工計(jì)劃。大力推行全員教育培訓(xùn)和全員績效考核，把副省級(jí)城市和特大型供電企業(yè)的38名主要負(fù)責(zé)人納入總部統(tǒng)一管理。加強(qiáng)干部交流和東西幫扶。面向國內(nèi)外公開招聘117名高精尖人才，實(shí)現(xiàn)了人才優(yōu)化配置。

二是統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)和金融資源。針對(duì)高額存款與高額貸款并存、資金利用效率不高，銀行賬戶過多、難以有效監(jiān)控等突出問題，開展“三清理一規(guī)范”(清理“小金庫”、銀行賬戶、各類公司、規(guī)范招投標(biāo)管理)，3年減少銀行賬戶16994個(gè)，降低率達(dá)63%，網(wǎng)省公司資金歸集度達(dá)到99%;通過內(nèi)部資金融通和統(tǒng)一對(duì)外融資，4年減少財(cái)務(wù)費(fèi)用134.7億元。優(yōu)化重組金融資源，構(gòu)建統(tǒng)一金融運(yùn)作平臺(tái)，金融資產(chǎn)3年增長52%，2008年金融平臺(tái)結(jié)算資金總量比2005年增長了兩倍，為電網(wǎng)發(fā)展提供了有力保障。

三是推行集中招標(biāo)。針對(duì)物資管理粗放、設(shè)備材料參差不齊、規(guī)模效益難以發(fā)揮等問題，大力推行物資集中招標(biāo)采購，建立總部和網(wǎng)省公司兩級(jí)物資招標(biāo)體系，明確了招標(biāo)采購的職責(zé)和權(quán)限。不斷擴(kuò)大集中招標(biāo)范圍，4年累計(jì)集中招標(biāo)中標(biāo)金額達(dá)4847億元，節(jié)約資金356億元。

四是統(tǒng)一整合科研資源。制定并實(shí)施“一流四大”(建設(shè)一流人才隊(duì)伍、實(shí)施大科研、創(chuàng)造大成果、培育大產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)大推廣)科技發(fā)展戰(zhàn)略，整合了所屬科研院所，進(jìn)一步明確了職能定位;建立了“四基地兩中心”(特高壓交流、直流、桿塔、西藏高海拔試驗(yàn)基地，電網(wǎng)仿真中心、計(jì)量中心)，形成了直屬科研單位為骨干、網(wǎng)省公司為基礎(chǔ)、外部科研力量為協(xié)同的科技創(chuàng)新體系。集中開展聯(lián)合攻關(guān)，在特高壓、大電網(wǎng)安全等領(lǐng)域取得了一大批居世界領(lǐng)先地位的科技成果，制定了特高壓技術(shù)47項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)驗(yàn)?zāi)芰椭笜?biāo)創(chuàng)造了多項(xiàng)世界第一，建設(shè)了代表國際輸電技術(shù)最高水平、具有我國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的1000千伏特高壓交流試驗(yàn)示范工程。2004—2008年公司共獲得70個(gè)國家級(jí)科技獎(jiǎng)項(xiàng)，“750千伏交流輸變電關(guān)鍵技術(shù)研究、設(shè)備研制及工程應(yīng)用”獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)

針對(duì)各層面、各專業(yè)信息系統(tǒng)共享度差、數(shù)據(jù)集成度低，對(duì)企業(yè)管理的支撐能力不強(qiáng)等問題，公司按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一推廣的原則，加快建設(shè)統(tǒng)一的信息化工程，運(yùn)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)所屬各級(jí)子企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，增加透明度，提高管理效率，優(yōu)化資源配置。一是建成了涵蓋主要業(yè)務(wù)應(yīng)用的“SG186”信息化工程。規(guī)劃實(shí)施了總投資達(dá)162億元，涵蓋財(cái)務(wù)(資金)、營銷、人力資源、物資、項(xiàng)目等八大業(yè)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域的信息化工程，建成了總部和網(wǎng)省公司兩級(jí)數(shù)據(jù)中心，初步形成了覆蓋總部、網(wǎng)省、地(市縣)三級(jí)貫通和橫向集成的一體化信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的全面覆蓋和集成共享，為提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益提供了重要支撐。二是全面建設(shè)國家電網(wǎng)資源計(jì)劃系統(tǒng)(SG—ERP)。在完成SG186工程的基礎(chǔ)上，以支撐堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)、人財(cái)物集約化管理為重點(diǎn)，啟動(dòng)了涵蓋公司所有業(yè)務(wù)應(yīng)用，覆蓋面更廣、集成度更高、實(shí)用性更強(qiáng)、安全性更好、透明度更高、國際領(lǐng)先的國家電網(wǎng)資源計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)重要資源的集約化管理，進(jìn)一步提升集團(tuán)管控能力、資源配置能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范

針對(duì)電網(wǎng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實(shí)施有效管控的情況，公司堅(jiān)持把標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)作為集團(tuán)化運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，從電網(wǎng)建設(shè)入手，不斷深化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。一是建立了較為完善的電網(wǎng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)體系。統(tǒng)一了變電站和線路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備材料選型和技術(shù)規(guī)范，提高了電網(wǎng)建設(shè)管理水平，各電壓等級(jí)變電站節(jié)約投資2%～4.8%，輸電線路投資節(jié)省約5%。二是全面推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。建立健全重大決策和基建、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)、隊(duì)伍建設(shè)等一系列管理制度和標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的深入開展，最大限度地節(jié)約了管理成本和費(fèi)用，促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提升。三是建立健全了制度體系。針對(duì)公司成立之初制度不適應(yīng)和制度缺失并存、執(zhí)行力層層衰減等具體情況，公司分專業(yè)按照廢止、修訂和新制定三個(gè)類別，開展了制度分析和清理工作，逐步形成覆蓋安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、內(nèi)控機(jī)制等各方面的制度體系，明確了各層面管理權(quán)限，加強(qiáng)了對(duì)制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，做到了凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督、凡事有人負(fù)責(zé)。

企業(yè)文化統(tǒng)一培育

國家電網(wǎng)公司堅(jiān)持把企業(yè)文化建設(shè)作為集團(tuán)化運(yùn)作的重要切入點(diǎn)，積極培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。一是積極培育集團(tuán)的統(tǒng)一價(jià)值理念。確定了“建設(shè)世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”的戰(zhàn)略愿景，大力弘揚(yáng)“努力超越、追求卓越”的企業(yè)精神和“以人為本、忠誠企業(yè)、奉獻(xiàn)社會(huì)”的企業(yè)理念，樹立“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀，形成了廣大員工共同的價(jià)值追求。二是塑造統(tǒng)一的“國家電網(wǎng)”品牌。制定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，履行統(tǒng)一的服務(wù)承諾，推行全國統(tǒng)一的“95598”客戶服務(wù)系統(tǒng)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升品牌價(jià)值。積極履行社會(huì)責(zé)任，大力支持公益事業(yè)，全面實(shí)施“新農(nóng)村、新電力、新服務(wù)”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)農(nóng)村“戶戶通電”工程，使國家電網(wǎng)的服務(wù)和品牌深入到廣大城鄉(xiāng)和偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū)。推行統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)，塑造統(tǒng)一的品牌形象。三是統(tǒng)一推進(jìn)企業(yè)文化的宣貫落實(shí)。在全公司頒布《員工守則》、《企業(yè)文化手冊》、《企業(yè)VI應(yīng)用規(guī)范》，下發(fā)關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施意見，廣泛宣傳具有鮮明時(shí)代特征和國家電網(wǎng)特色的文化體系，促進(jìn)企業(yè)文化落地，提高了企業(yè)的凝聚力和向心力。公司先后榮獲“中國十大文化推動(dòng)力企業(yè)”、“全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)”。

二、實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作的重要意義

實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作是促進(jìn)企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的必由之路

只有實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，才能最大限度地形成發(fā)展合力。近年來，國家電網(wǎng)公司通過創(chuàng)新集團(tuán)管控模式，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)公司發(fā)展，以統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)及員工的經(jīng)營行為，以統(tǒng)一的企業(yè)文化凝聚力量，實(shí)現(xiàn)了公司上下目標(biāo)一致、行動(dòng)協(xié)調(diào)，最大限度地發(fā)揮了特大型企業(yè)的集團(tuán)效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作效應(yīng)，保障了發(fā)展的質(zhì)量和效率。實(shí)踐證明，只有實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，才能最大限度提高資源利用效率和效益，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)的控制力，反映了其統(tǒng)籌整合核心資源的能力，是集團(tuán)核心競爭力的重要標(biāo)志之一。當(dāng)今國際知名的企業(yè)集團(tuán)，無一例外地把加強(qiáng)集團(tuán)控制力作為提高企業(yè)核心競爭力的重要抓手和推動(dòng)引擎。從國家電網(wǎng)公司推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)踐看，通過優(yōu)化重組和整合金融資源，建立母公司層面統(tǒng)一的金融運(yùn)作平臺(tái)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，才使其盈利能力大幅提升。2008年公司金融資產(chǎn)總量比2006年增長了52%，金融資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤占公司利潤總額的42%，為電網(wǎng)發(fā)展提供了有力支撐。實(shí)踐表明，通過資源整合，可以實(shí)現(xiàn)“單一弱、整體強(qiáng)”或“單一強(qiáng)，整體更強(qiáng)”的戰(zhàn)略意圖，最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

只有實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，才能最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。近年來，國家電網(wǎng)公司非常重視人才隊(duì)伍建設(shè)，制定了專項(xiàng)規(guī)劃，建設(shè)了不同層面、不同專業(yè)的專家梯隊(duì)，為員工成長成才、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造了有利條件。同時(shí)，通過開展人才交流和東西幫扶，發(fā)揮了集團(tuán)整體人才優(yōu)勢。建立母公司層面的職代會(huì)制度，暢通了廣大員工參與企業(yè)民主管理的渠道，最大限度地激發(fā)了員工的潛能。

實(shí)踐充分證明，以實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作為著力點(diǎn)，強(qiáng)化大型國有企業(yè)的管控能力，能夠有效增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力和影響力，符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，符合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)律，是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的必由之路。

實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作是現(xiàn)代企業(yè)提高核心競爭力的根本途徑

集團(tuán)化運(yùn)作不是簡單將一些企業(yè)和資源拼湊在一起，而是要依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮集團(tuán)化的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控模式，大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效率和效益的最大化，推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大。

實(shí)踐證明，現(xiàn)代大型企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須走集團(tuán)化運(yùn)作的道路，這是由市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律決定的。從國際大型企業(yè)發(fā)展實(shí)踐看，優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)，無一不是經(jīng)歷過集團(tuán)化運(yùn)作而發(fā)展壯大的。美國通用電氣公司(GE)為了實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)第一或第二的戰(zhàn)略目標(biāo)，精簡組織機(jī)構(gòu)，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中資金進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，建立了“統(tǒng)而不死、分而不散”的集團(tuán)運(yùn)作模式，才逐步發(fā)展成為集制造業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)于一體的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)公司。

從國有企業(yè)監(jiān)管的實(shí)踐看，經(jīng)過幾年的改革，中央企業(yè)已由2003年的196戶調(diào)整重組到了目前的138戶，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)，國有經(jīng)濟(jì)控制力、影響力和帶動(dòng)力顯著增強(qiáng)。這些既是科學(xué)發(fā)展觀在國有經(jīng)濟(jì)布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整中的重要體現(xiàn)，又與集團(tuán)化運(yùn)作的思路密不可分。

從國家電網(wǎng)公司的發(fā)展實(shí)踐看，公司堅(jiān)持集團(tuán)化運(yùn)作，不僅公司的集團(tuán)合力明顯增強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績大幅提升，綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)，而且使設(shè)計(jì)、制造、施工等各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化程度大大提高，既節(jié)約了企業(yè)投資，又降低了社會(huì)成本，充分展示了集團(tuán)化運(yùn)作的成效。

實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作是實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段

近年來，風(fēng)險(xiǎn)防范已經(jīng)成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容，越來越受到重視和關(guān)注。國務(wù)院國資委始終把中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)，開展了深入的研究分析，下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等文件，并多次召開會(huì)議強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)管理，特別反復(fù)強(qiáng)調(diào)要管好人、管住賬本。實(shí)踐表明，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，能夠顯著提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。從企業(yè)發(fā)展的規(guī)律看，規(guī)模越大、層級(jí)越多、鏈條越長，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越大越多。

近年來，國家電網(wǎng)公司堅(jiān)持在集團(tuán)公司層面研究風(fēng)險(xiǎn)防范工作，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)防范領(lǐng)域采取了相應(yīng)的防范措施，有效防范了企業(yè)在經(jīng)營、安全、服務(wù)等方面面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，是有效應(yīng)對(duì)緊急突發(fā)和重大事件的重要保證。中央企業(yè)承擔(dān)著重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)發(fā)展面臨突發(fā)事件時(shí)是國家應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。面對(duì)緊急突發(fā)事件，如何建立健全應(yīng)急機(jī)制，并確保在危急時(shí)刻能夠發(fā)揮關(guān)鍵作用，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作就顯得非常重要。在2008年抗冰搶險(xiǎn)、抗震救災(zāi)、奧運(yùn)保電等急難險(xiǎn)重工作中，國家電網(wǎng)公司集團(tuán)化運(yùn)作優(yōu)勢得到了充分驗(yàn)證。在年初抗冰搶險(xiǎn)中，先后調(diào)集3萬余人、調(diào)配56.6億元設(shè)備物資、3500多臺(tái)發(fā)電機(jī)(車)支援災(zāi)區(qū)，投入26.6萬人參與電網(wǎng)搶修和恢復(fù)重建。在抗震救災(zāi)中，調(diào)集4300余名技術(shù)骨干、242臺(tái)大型機(jī)械和搶險(xiǎn)車輛、1205臺(tái)發(fā)電機(jī)(車)、268名醫(yī)療技術(shù)人員組成的12支醫(yī)療小分隊(duì)、捐款捐物4億元支援災(zāi)區(qū)。在奧運(yùn)保電中，投資109億元配套建設(shè)供電設(shè)施，從全公司調(diào)集3000多名技術(shù)骨干支援北京地區(qū)，投入16.7萬人開展奧運(yùn)保電工作。

面對(duì)嚴(yán)峻形勢，國家電網(wǎng)公司之所以能夠以最快的速度調(diào)集大量人力、物力和財(cái)力，攻堅(jiān)克難圓滿完成各項(xiàng)艱巨的工作任務(wù)，一個(gè)重要原因就是通過集團(tuán)化運(yùn)作和高度統(tǒng)一的調(diào)度指揮，最大限度地發(fā)揮了資源整合優(yōu)勢。

三、集團(tuán)化運(yùn)作的幾點(diǎn)啟示

集團(tuán)化運(yùn)作要制定科學(xué)正確的戰(zhàn)略

有了好的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能有好的未來。作為企業(yè)集團(tuán)的總部及其領(lǐng)導(dǎo)人，一定要能清楚地描述企業(yè)的“明天”會(huì)是什么樣子。要把企業(yè)的遠(yuǎn)景及要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，包括近期、中期及遠(yuǎn)期目標(biāo)告訴下屬和員工，并且要把目標(biāo)量化分解到部門、崗位、分子公司，使所有的企業(yè)成員都知道自己應(yīng)該做什么，必須做什么，做到何種程度或標(biāo)準(zhǔn)，以便盡快實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。國家電網(wǎng)公司從保障國家能源安全、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和滿足人民生活水平提高對(duì)電力的需求的意義出發(fā)，把建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司作為戰(zhàn)略目標(biāo)，使全體員工明確了努力的方向與目標(biāo)。

好的戰(zhàn)略規(guī)劃和正確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須來源于正確的戰(zhàn)略思維。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有寬闊的視野和長遠(yuǎn)的眼光，敏銳地、前瞻性地洞察國家的政策走向、市場發(fā)展趨勢;要對(duì)企業(yè)自身的資源(包括物質(zhì)資源、人力資源等)、實(shí)力、優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行準(zhǔn)確地把握，要對(duì)國家現(xiàn)有的政策充分研究，對(duì)未來可能的政策趨向做出評(píng)估;還要對(duì)行業(yè)里現(xiàn)在的競爭對(duì)手、潛在的競爭對(duì)手和未來的競爭趨勢進(jìn)行分析判斷等。

集團(tuán)化運(yùn)作要處理好控制與授權(quán)的關(guān)系

集團(tuán)是企業(yè)的集合體，其中許多下屬單位還是法律意義上的獨(dú)立法人。集團(tuán)化運(yùn)作，必然涉及到授權(quán)與控制這兩個(gè)問題。沒有授權(quán)就無所謂控制，而沒有控制，授權(quán)就失去了意義?，F(xiàn)代化的大型企業(yè)，特別是一些跨國、跨地區(qū)、跨省區(qū)市的特大型企業(yè)，分子公司成百上千，如果處理不好授權(quán)與控制的關(guān)系，要么，控制過度，集團(tuán)化運(yùn)作變成了本部化運(yùn)作;要么，過度授權(quán)，各自為政，自由轉(zhuǎn)動(dòng)，失去統(tǒng)一的方向與目標(biāo)。前者，總部忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，分子公司被動(dòng)干，甚至挫傷部屬及其他人員的積極性。平庸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只能盡自己的所能做工作，而不能調(diào)動(dòng)下屬的積極性;中等的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只能調(diào)動(dòng)他人的體力做工作，而不能激發(fā)他人的智力，創(chuàng)造性地做工作;只有優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才能既調(diào)動(dòng)他人的體力，又能調(diào)動(dòng)他人的智力。而過度授權(quán)，則企業(yè)分子公司易各吹各的號(hào)，各彈各的調(diào)，統(tǒng)一的規(guī)劃難以實(shí)施，既定的戰(zhàn)略難以落實(shí)，會(huì)給企業(yè)發(fā)展埋下重大隱患。巴林銀行新加坡分行經(jīng)理私自投資損失14億美元，導(dǎo)致巴林銀行轟然倒塌?？梢姡行У目刂?，猶如企業(yè)的免疫系統(tǒng)，會(huì)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)、問題的入侵筑起一道防線，保護(hù)企業(yè)的健康經(jīng)營。

因此，在集團(tuán)化運(yùn)作中，要盡可能掌握好授權(quán)與控制的“度”。既不能過度授權(quán)，又不能控制過度。在有些時(shí)候，有的問題上，還需要實(shí)行差異化管理。要讓母公司與子公司像一套爬坡的馬車一樣，不論是“駕轅”的母公司，還是“拉套”的分子公司，都拉緊韁繩，奮力前進(jìn)。國家電網(wǎng)公司目前正在實(shí)施的集中規(guī)劃、兩級(jí)分權(quán)、層級(jí)管理、調(diào)動(dòng)各方積極性的模式，對(duì)一些特大型國有企業(yè)具有借鑒意義。

集團(tuán)化運(yùn)作要營造有利于創(chuàng)新變革的良好環(huán)境

一些國有大型企業(yè)長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，條條框框較多，遺留問題復(fù)雜，歷史包袱較重，發(fā)展壓力很大，加上思想觀念陳舊，要推行以集團(tuán)化運(yùn)作為核心的企業(yè)創(chuàng)新與變革，必須營造有利的內(nèi)外部環(huán)境和氛圍。因?yàn)槿魏巫兏锱c創(chuàng)新，都必然會(huì)涉及到關(guān)聯(lián)方權(quán)力的重新分配和利益的重新調(diào)整，如果有關(guān)方面和廣大員工沒有認(rèn)識(shí)上的進(jìn)步和思想上的贊同，創(chuàng)新與變革的效果就會(huì)大打折扣。在培育和諧氛圍的基礎(chǔ)上，要建立與集團(tuán)化運(yùn)作相適應(yīng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式和制度體系，以更好地發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作帶來的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)調(diào)效益。

集團(tuán)化運(yùn)作要把加強(qiáng)管理貫徹始終

集團(tuán)化運(yùn)作并不是權(quán)宜之計(jì)，而是一種機(jī)制，是一個(gè)長期的過程。加強(qiáng)管理必須貫穿于全過程。國有企業(yè)，特別是中央企業(yè)一般歷史久、攤子大、人員多，大量問題需要解決。國家電網(wǎng)公司坦言，將自身建設(shè)成一個(gè)真正意義上的公司，起碼還需要一至兩年，甚至更長的時(shí)間。而能否實(shí)施和加強(qiáng)有效的、精益的管理，將是關(guān)鍵。

加強(qiáng)管理，首先要構(gòu)建強(qiáng)有力的總部機(jī)關(guān)。它應(yīng)該能符合下列標(biāo)準(zhǔn)：有簡捷、有力、高效的執(zhí)行組織架構(gòu);有忠誠、勤奮、敬業(yè)、有頭腦、懂業(yè)務(wù)的執(zhí)行人才;有迎難而上、百折不撓、敢于創(chuàng)新的企業(yè)理念;有獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)約束機(jī)制;有快速通達(dá)的反饋渠道。其次，要加強(qiáng)“三基”工作(基層工作、基礎(chǔ)工作、基本功)，在工藝技術(shù)、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)定額、員工培訓(xùn)、操作規(guī)程、應(yīng)知應(yīng)會(huì)上下功夫。再次，還要有十分明確的管理原則和請示報(bào)告制度。

企業(yè)的實(shí)踐證明，企業(yè)的效益、品牌、信用甚至競爭力，無不來自管理;企業(yè)的實(shí)踐還將證明，集團(tuán)化運(yùn)作的靈魂也來自管理。管理是企業(yè)永恒的主題。