浙江圣為紙業(yè)股份有限公司是一家從事紙張研發(fā)、OEM及漿紙銷售和品牌包裝解決方案服務的企業(yè)，最初的主營業(yè)務是紙張貿易。2003年前后，圣為發(fā)展到一定規(guī)模，已涉足全國乃至國際紙張貿易市場，向上游延伸進入造紙業(yè)，或向下游延伸進入印刷業(yè)務領域就成了企業(yè)拓展生存空間的合理選擇。

當時，上游的造紙業(yè)已經完成了整合，形成了寡頭壟斷的格局，而涉足造紙業(yè)需要對自然資源掌控的能力，并且國家的環(huán)保、節(jié)能政策也在某種程度上提高了民營企業(yè)涉足造紙業(yè)的門檻。至于下游，除了部分紙張銷售企業(yè)外，圣為原來的客戶主要是印刷企業(yè)。這些印刷企業(yè)主要提供兩大類服務：書籍、報紙雜志等的印刷，以及為品牌生產企業(yè)提供產品包裝。

圣為通過調查了解到，在眾多品牌生產企業(yè)對外包裝能夠滿足基本功能需要(保護產品免受運輸損毀)后，日漸對于外包裝無法滿足品牌及形象需求不滿。而且，由于印刷企業(yè)的進入壁壘很低，很多印刷企業(yè)都規(guī)模不大，并且非常分散，包裝業(yè)也檔次低、規(guī)模小、集中度低，不能提供一站式服務。

包裝業(yè)務由前期規(guī)劃、原材料采購、設計、生產、打樣等環(huán)節(jié)組成。在傳統(tǒng)的運作模式下，存在五個方面的問題：

第一，周期長。品牌生產企業(yè)在每一個環(huán)節(jié)都面臨著選擇-監(jiān)控-驗收這一循環(huán)，協(xié)調點多，延長了整個包裝業(yè)務的周期，一般情況下只能通過將業(yè)務工期前移的方式來保證包裝業(yè)務的按時完成。

第二，質量控制難度大。品牌生產企業(yè)需要同時應付設計公司、印刷公司、制作公司、物流運輸公司，業(yè)務鏈長，控制點多，質量控制的難度大。

第三，容易出現(xiàn)短板。在整個包裝業(yè)務鏈上不同的服務供應商的水平參差不齊，有時優(yōu)秀的設計理念未能得到貫徹，有時優(yōu)質的印刷技術卻只能印制層次較低的產品，整個業(yè)務鏈的不均衡，造成了短板經常出現(xiàn)。

第四，管理成本較高。品牌生產企業(yè)面對多個供應商時，管理成本較高、周期長、業(yè)務鏈不均衡等因素會大大增加包裝業(yè)務的總體成本水平;各自分散的價值鏈導致單個企業(yè)的管理成本上升，并且沒有形成具有社會影響力的企業(yè)。

第五，無暇顧及資源與環(huán)保。品牌生產企業(yè)更多地考慮以盡可能低的價格獲取能夠使用的產品/服務，在選擇包裝材料時往往無暇顧及資源節(jié)約與環(huán)境保護問題。

這些問題都影響了中國包裝的品質，同時還對產品和服務產生了不利的影響，損害了中國產品和服務在國際上的品牌形象和競爭力。在整個價值鏈上的高附加值產品和服務沒有形成，對行業(yè)的發(fā)展也帶來一定制約。圣為認為，造成這些問題的根源，在于整個包裝業(yè)務鏈未能實現(xiàn)有效的整合，造成供應商很少從整個包裝業(yè)務的需要出發(fā)思考問題，影響了包裝業(yè)務整體水平的提高;另一方面，由于品牌生產企業(yè)不是包裝業(yè)務的專業(yè)機構，很難做出專業(yè)的選擇和判斷。

2006年3月，圣為正式推出BPSBrand Packaging Solution)——品牌包裝解決方案的理念，將公司傳統(tǒng)業(yè)務所處的價值鏈環(huán)節(jié)，向下游延伸到印刷包裝業(yè)價值鏈的終端——品牌生產企業(yè)。BPS可以提供所有基于紙質基材創(chuàng)意的產品包裝設計和廣告設計，為不同的客戶量身定做，客戶可以根據自身的資源提出不同的需要，選擇不同的產品和服務，保證環(huán)保和安全的需要。其BPS業(yè)務模式和傳統(tǒng)的業(yè)務模式區(qū)別如圖1所示：

圖1 BPS業(yè)務模式和傳統(tǒng)的業(yè)務模式區(qū)別

圣為品牌包裝解決方案BPS的具體實施過程是：圣為根據對品牌生產企業(yè)需求的專業(yè)性分析，為其提供從前期規(guī)劃、原材料選擇、設計、生產到相應的物流服務等諸多環(huán)節(jié)的包裝全面解決方案，能使品牌生產企業(yè)在前期就很好的把握包裝全過程的各個環(huán)節(jié)。作為中間方，圣為面對包裝業(yè)務所涉及的所有產品/服務供應商，委托它們具體運作包裝業(yè)務價值鏈上的各個環(huán)節(jié)。

從2007年開始，圣為在全國范圍內的子公司全面推進BPS模式，并基于BPS的要求重構組織結構、流程、績效管理體系等。通過近兩年的實踐，圣為成功地向產業(yè)的價值鏈下游實現(xiàn)了延伸，從一家單純的紙張貿易公司轉變?yōu)槠放瓢b解決方案服務提供商，在增加銷售額的同時提升了企業(yè)的贏利能力。2006年，公司的紙張銷售量突破25萬噸，銷售總額超過12億元。現(xiàn)在，BPS業(yè)務的比例已經超過30%，對利潤的貢獻率超過了50%。

更為重要的是，圣為與各種合作伙伴，包括品牌生產企業(yè)、印刷廠、造紙廠在合作中共享了價值。品牌生產企業(yè)得到了品質好、成本低的包裝品;印刷廠從圣為獲得了穩(wěn)定的訂單，在印刷技術、印刷業(yè)務管理等方面都得到了圣為的支持，同時由于印刷廠從面對若干個終端用戶變成了僅僅面對更加專業(yè)的BPS提供商，溝通點和溝通難度大大降低，可以集中更多的精力在自己的業(yè)務上;造紙廠也得到了技術和管理的支持和持續(xù)穩(wěn)定的定單。

通過將BPS在品牌生產企業(yè)中的推廣，提升了品牌生產企業(yè)的品牌形象，解決了其產品包裝后顧之憂，受到了很多品牌生產企業(yè)的一致贊賞和推薦。例如，溫州某大型鞋業(yè)企業(yè)是圣為的一個多年合作伙伴，自從圣為提供整體包裝解決方案以來，鞋盒的成本比以前降低了10%，而且設計理念直接貫徹了企業(yè)最初的設想。目前，圣為已經將BPS的理念向印刷包裝企業(yè)的另一大類客戶——書籍、報紙雜志推廣，且已經收到良好的效果。