當(dāng)兩個或更多的公司在股權(quán)上合并后，我們需要付出更大的努力使它們真正合為一個整體。正如經(jīng)驗(yàn)豐富的兼并專家密爾頓·L·羅克(Milton·L·Rock)所說的：“當(dāng)過了兼并的蜜月期后，真正的工作就開始了”。

兼并重組改變中國煙草格局

在新一輪的政府機(jī)構(gòu)改革中，政府對于煙草行業(yè)改革的態(tài)度仍是“穩(wěn)中求進(jìn)”。中國煙草專賣體制在其運(yùn)行的20多年中仍然起著積極的促進(jìn)作用，因此，煙草專賣制度在短期內(nèi)不會有大的變動。在此基礎(chǔ)上，我國煙草行業(yè)的內(nèi)部整合應(yīng)該是在這一歷史時期內(nèi)著重解決的問題，在組織結(jié)構(gòu)和流通體制方面的改革具體表現(xiàn)為各煙廠間的聯(lián)合兼并與重組以及工商分離和縣級公司的改革。

2004年是中國煙草業(yè)進(jìn)行波瀾壯闊改革的年份：在工商分離的政策指導(dǎo)下，年產(chǎn)10-30萬箱的中型企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行聯(lián)合、兼并、重組，大企業(yè)繼續(xù)優(yōu)化品牌——這是中國煙草行業(yè)打破以往各省各自為政局面，展開兼并重組，勢力重構(gòu)的一年。中國煙草業(yè)正在經(jīng)歷史無前例的改革陣痛，煙草業(yè)新局面正在形成。

事實(shí)上，中國煙草的產(chǎn)業(yè)重組，嬗變過程，早在世際之交就拉開了序幕。2001年我國煙草生產(chǎn)家從170余家減至146家，至2002年更進(jìn)一步削減，重組，并購為123家，目前中國煙草行業(yè)還有卷煙工業(yè)企業(yè)80余家，而國家局的目標(biāo)是在三年的時間內(nèi)，將卷煙工業(yè)企業(yè)壓縮到30-40家。

“聯(lián)合重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來。通過重點(diǎn)企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，帶動全行業(yè)水平的提高，從而增強(qiáng)中國煙草的總體競爭實(shí)力?，F(xiàn)在我們講的聯(lián)合重組，應(yīng)該放在如何應(yīng)對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養(yǎng)具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團(tuán)?！? 國家煙草專賣局姜成康局長在視察上海煙草調(diào)研時尖銳地指出兼并重組的關(guān)鍵問題。

整合是成功重組的一個重要部分

并非所有兼并都需要整合。有兩種形式的收購：戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型。只有戰(zhàn)略型收購才會把目標(biāo)公司整合到一個現(xiàn)存的實(shí)體中。相反，財(cái)務(wù)型收購方則愿意保持目標(biāo)公司的獨(dú)立，只提供資本和指導(dǎo)。每一件事物都要選擇其有用的部分進(jìn)行合并。正像合并這個詞被大多數(shù)生意人所用的那樣，它暗示著不放過每一份努力，無論是在國內(nèi)收購還是跨國收購，把并購理解成對并購雙方的資源、機(jī)制和義務(wù)進(jìn)行合并是很必要的。

至于資源，首先是董事會、管理層以及生產(chǎn)線上的人力資源。其次，收購方要考慮對財(cái)務(wù)資源，有形資源和無形資源(主要包括名譽(yù)資源和商標(biāo))的整合。至于機(jī)制，并購雙方應(yīng)考慮如何整合它們的各種制度，包括管理系統(tǒng)、補(bǔ)償計(jì)劃、對革新的激勵機(jī)制等。最后還要談到義務(wù)。無論是法律上的還是道義上的義務(wù)，認(rèn)真考慮它們都是必要的。這些義務(wù)包括對不同利益相關(guān)的集團(tuán)，如對顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、雇員以及當(dāng)?shù)毓芾懋?dāng)局等集團(tuán)的義務(wù)。除了上述內(nèi)容，還有一個最終的整合：即把這些新整合的資源、機(jī)制、義務(wù)合并成一個單獨(dú)的、成功的整體。

通過發(fā)揮共同優(yōu)勢、克服缺點(diǎn)、減少內(nèi)耗以提高機(jī)制效率、保證對利益相關(guān)集團(tuán)的義務(wù)的連續(xù)性等一系列舉措，使整個組織范圍內(nèi)的整合能夠提高其資源的價值。更概括的講，整合能在新公司中產(chǎn)生一種目標(biāo)一致的感覺，這種感覺能使員工們接受而不是抵觸并購新組織所必需發(fā)生改變這一事實(shí)。一般常識以及相關(guān)研究都證明，對任何組織性的成功變革，其變革都不能局限于單位或組織上的某一層次上。整個組織都必須包含在這一變革中。

我國煙草行業(yè)的聯(lián)合重組的目的是使企業(yè)充分發(fā)揮出 1+1>2的效果，從而使煙草企業(yè)的市場競爭力得到提升。重組后的整合工作是企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略性變革。企業(yè)在做出資本重組后，如果整合工作跟不上，重組十有八九會遭遇失敗，所以重組以后企業(yè)的整合工作是實(shí)現(xiàn)這一目的的關(guān)鍵因素。整合是成功并購的一個重要部分。

經(jīng)過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)成了新的實(shí)體，吸納進(jìn)了新的資源，包括資本、物資、人力、文化、品牌、渠道和市場等，這些可控資源較之企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前也都發(fā)生了巨大變化。正確地認(rèn)識和規(guī)劃利用好這些資源，是企業(yè)形成新的競爭力，獲取未來競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化整合——兼并與重組中的難點(diǎn)

社會價值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來越重要，企業(yè)對包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。這使得集團(tuán)公司的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成平衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團(tuán)產(chǎn)生重大的消極影響。無論如何，集團(tuán)公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

那么，重組后的企業(yè)集團(tuán)如何管理多重利益相關(guān)者，進(jìn)行企業(yè)文化的整合呢?

第一步，承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)利益相關(guān)者的角色、權(quán)利、利益及其對集團(tuán)的潛在貢獻(xiàn)。通過承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營造一種新的關(guān)系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團(tuán)發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價值認(rèn)同(提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機(jī)會等)從而促進(jìn)員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動、為客戶提供良好服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工自覺行動的統(tǒng)一。承認(rèn)股東的利益，要求管理人員采取謹(jǐn)慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)，而不是盲目的擴(kuò)張;在公司凈收入減少時，管理人員不應(yīng)該繼續(xù)領(lǐng)取高額工資。

第二步，讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來

在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團(tuán)發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。在消費(fèi)品的研制過程中，如果把消費(fèi)者請過來參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費(fèi)者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進(jìn)行的廣泛消費(fèi)者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測試，極大的推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。集團(tuán)下屬公司在獨(dú)立經(jīng)營自身業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)該有機(jī)會參與到集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè)中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊(duì)合作將有助于整個集團(tuán)的健康發(fā)展。

第三步，利益相關(guān)者價值觀融合是關(guān)鍵

在集團(tuán)公司形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會進(jìn)一步增加，集團(tuán)下屬的每一個企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的管理問題，但是，在集團(tuán)利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進(jìn)行一大堆的融合——不同利益相關(guān)者價值觀的融合——讓每個人都了解他為什么在這個集團(tuán)里，他能否認(rèn)同這個集團(tuán)的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展的活動。在這當(dāng)中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時候，因?yàn)槲覀冏罱K要融合的正是不同的利益相關(guān)者