作者：仁達(dá)方略王吉鵬

近年來(lái)，能源企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化重組風(fēng)起云涌。從起初的試點(diǎn)突進(jìn)到現(xiàn)今的整體發(fā)力，許多集團(tuán)企業(yè)經(jīng)歷了專(zhuān)業(yè)整合“破繭化蝶”的陣痛，也看到了資源優(yōu)化及效率與效益提升的母合效應(yīng)。

集團(tuán)化運(yùn)作與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)

集團(tuán)化運(yùn)作、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，即在集團(tuán)層面整合內(nèi)部資源，完善組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行功能定位，理順管理流程，建立合理的集分權(quán)體系，建立集中決策、分級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的管理模式。集團(tuán)層面可以相對(duì)多元化，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)上實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這種管理思路，一方面需要集團(tuán)層面戰(zhàn)略清晰，大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，統(tǒng)籌規(guī)劃部署內(nèi)部資源，厘清各產(chǎn)業(yè)、各業(yè)務(wù)資源，促使各產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)板塊有序、高效運(yùn)行。另一方面需要各相關(guān)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)方面通過(guò)資產(chǎn)重組、資本運(yùn)營(yíng)和自我發(fā)展，迸發(fā)出強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不實(shí)行專(zhuān)業(yè)化重組，不進(jìn)行板塊劃分和垂直管理，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)既已存在的不同業(yè)務(wù)雜亂無(wú)章且資源分散，甚至內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的現(xiàn)象。每一個(gè)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)種類(lèi)齊全，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類(lèi)似，不可能發(fā)揮分工優(yōu)勢(shì)，這就造成了集團(tuán)資源能力的分散和割裂，嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)效率。

專(zhuān)業(yè)化重組后，集團(tuán)總部定位發(fā)生變化，從產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部發(fā)展成產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)或產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)總部，同時(shí)二級(jí)集團(tuán)從原來(lái)的多元化集團(tuán)演進(jìn)成專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)，價(jià)值鏈條大幅度縮減，整個(gè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體明確，各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰，母合效應(yīng)明顯，在效率大幅度提高的同時(shí)，效益有了大幅度提升的可能性。

價(jià)值鏈整合與產(chǎn)業(yè)集聚

產(chǎn)業(yè)分工定位與價(jià)值鏈選擇決定企業(yè)的專(zhuān)業(yè)板塊劃分，集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分工環(huán)節(jié)的定位和價(jià)值鏈的選擇方面要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)。二者的確定為企業(yè)的專(zhuān)業(yè)板塊劃分奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)分工明晰了，價(jià)值鏈選擇清楚了，企業(yè)重組后的專(zhuān)業(yè)化板塊也自然變得清晰明確。板塊發(fā)展成熟之后也可以為企業(yè)帶來(lái)更高的效益，有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分工擴(kuò)大化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工的整合及價(jià)值鏈條的延伸。

把原來(lái)分散內(nèi)置在各二級(jí)單位的業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，把某一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重組成專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)主體，會(huì)讓集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)地位更突出，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。如中國(guó)石油按照集約化、專(zhuān)業(yè)化和一體化的要求，將石油工程技術(shù)服務(wù)板塊專(zhuān)業(yè)化重組，在效益與效率大幅提高的同時(shí)，促進(jìn)了技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)了生產(chǎn)要素和資源的優(yōu)化配置，避免了低水平重復(fù)，1+1>2的效果逐步顯現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)集聚是從經(jīng)濟(jì)學(xué)移植過(guò)來(lái)的詞匯。比如，中國(guó)電建、中國(guó)能建的成立，最主要的意義在于實(shí)現(xiàn)電力產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化，相關(guān)產(chǎn)業(yè)在各自獨(dú)立的組織體系內(nèi)積聚。隨著兩大公司內(nèi)部整合的逐步推進(jìn)，電力行業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備制造、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)一體化整合程度將大大提高，國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的控制力也得到增強(qiáng)，電力企業(yè)整體實(shí)力將有所增強(qiáng)。

平衡“條”與“塊”的管控

縱觀許多能源集團(tuán)的發(fā)展歷史，以區(qū)域?yàn)橹骷耙栽蟹ㄈ藶橹鞯摹皦K”狀結(jié)構(gòu)很常見(jiàn)。以法人單位為限，形成一個(gè)個(gè)大而全、小而全的二級(jí)或三級(jí)子集團(tuán)，像割據(jù)的諸侯，給集團(tuán)帶來(lái)了諸多發(fā)展桎梏，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)種類(lèi)冗繁、協(xié)同效應(yīng)減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等問(wèn)題。

“塊”式管控按區(qū)域板塊范圍建立管理模式，一般在一個(gè)區(qū)域范圍含有多個(gè)產(chǎn)業(yè)和多類(lèi)業(yè)務(wù)，是綜合經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)。按照產(chǎn)權(quán)構(gòu)成及發(fā)展?fàn)顩r，通過(guò)子公司、分公司或事業(yè)部的形式管理。

“條”式管控建立以某一產(chǎn)業(yè)或某一業(yè)務(wù)為主要載體，以產(chǎn)權(quán)構(gòu)成及發(fā)展階段的成熟情況選擇界定企業(yè)性質(zhì)及管理方式的管理模式。目前，主要通過(guò)獨(dú)資(控股)子公司、分公司或事業(yè)部的方式，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、集約化經(jīng)營(yíng)。這樣便于專(zhuān)注本專(zhuān)業(yè)或本業(yè)務(wù)進(jìn)行集中細(xì)化管理，優(yōu)化資源配置，順暢業(yè)務(wù)流程，最大限度降低運(yùn)營(yíng)及管理成本，提高工作效率、生產(chǎn)效率和業(yè)務(wù)效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

“塊”易擴(kuò)張，“條”易精細(xì)。所謂“塊”易擴(kuò)張，是指很多企業(yè)發(fā)展之初，采用集中擴(kuò)張、大而全的模式，將多種業(yè)務(wù)一并運(yùn)營(yíng)，給地區(qū)機(jī)構(gòu)足夠的權(quán)限和業(yè)務(wù)空間。所謂“條”易精細(xì)，是指時(shí)至今日，為增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力，調(diào)動(dòng)和激發(fā)各層面人員積極性與創(chuàng)造性，降低運(yùn)行成本，同時(shí)借鑒國(guó)外大型能源企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。不過(guò)，大型能源企業(yè)到底采取什么樣的管控模式，還要因企、因地、因時(shí)、因人而行，不必一刀切。

大型的企業(yè)集團(tuán)在重組或者在新的戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中，應(yīng)該積極推進(jìn)分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，打造專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。以重點(diǎn)子企業(yè)為核心,加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。就管理邏輯看，專(zhuān)業(yè)化重組釋放了組織的活力，但未來(lái)的戰(zhàn)略活力仍然需要進(jìn)一步創(chuàng)造。