戰(zhàn)略決定成敗。

戰(zhàn)略就是選擇、定位和布局。具有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠(yuǎn)布局的戰(zhàn)略，是企業(yè)生死存亡的首要條件。沒有正確的戰(zhàn)略作指導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。

在“2009中國企業(yè)500強”排名中，中國工程機械三巨頭徐工集團(tuán)、中聯(lián)重科和三一集團(tuán)分別以408.13億、242.86億元和209.36億元的營業(yè)收入，依次位居151位、236位和266位。

此前，三一集團(tuán)和中聯(lián)重科雙方多年在業(yè)績方面“互相拉鋸”的態(tài)勢已經(jīng)悄然改變。今年上半年，中聯(lián)重科實現(xiàn)營業(yè)收入92.67億元，凈利潤10.85億元，每股收益0.71元，完成海外收入12.55億元。與之對應(yīng)，三一集團(tuán)旗下的核心企業(yè)三一重工四項數(shù)據(jù)分別為74.95億元、7.9億元、0.53元、7億元。相比于去年同期，中聯(lián)重科四項數(shù)據(jù)均出現(xiàn)20%以上的同比增幅，而三一重工除營業(yè)收入微增4.2%外，凈利潤和每股收益均同比減少2.89%，海外收入更是較去年同期減少50.22%。橫向比較，中聯(lián)重科營業(yè)收入超過三一重工23.7%，凈利潤和每股收益超過37%和34%，而海外收入更是超過79.3%。

中聯(lián)重科業(yè)績大增，除國家4萬億投資拉動下出現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的因素，主要得益于多年來堅持“專注主業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，而三一集團(tuán)卻在多元化道路上銜枚疾進(jìn)。從2001年開始，三一集團(tuán)就開始將多元化觸角伸向工程機械行業(yè)之外的領(lǐng)域：除起家時的金剛石新材料，以及三一集團(tuán)旗下三一重裝的煤炭機械等業(yè)務(wù)，三一集團(tuán)還進(jìn)軍通訊、客車、汽車等與工程機械主業(yè)幾無關(guān)聯(lián)性的領(lǐng)域。時至今日，三一通訊和三一客車這兩家企業(yè)已正式宣告退出江湖，數(shù)億元投資付之東流。2009年，三一集團(tuán)旗下三一電氣橫空出世，瞄上風(fēng)電這個新能源領(lǐng)域。然而，目前中國風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，全國近1/3的機組閑置，有限的市場已被華銳、金風(fēng)科技、東方電氣三巨頭所壟斷，一些外資企業(yè)也已在國內(nèi)完成布局。三一集團(tuán)進(jìn)入該領(lǐng)域，可謂風(fēng)險極大。

不將雞蛋放進(jìn)一個籃子，三一集團(tuán)或許是基于這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進(jìn)入不熟悉的行業(yè)會冒很大風(fēng)險，不僅缺乏相關(guān)的技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗，還會分散企業(yè)的優(yōu)勢力量。三一集團(tuán)執(zhí)行總裁向文波給三一集團(tuán)制定了“2012年實現(xiàn)總收入1000億，進(jìn)入世界500強”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而2008年三一集團(tuán)的總收入僅為209億元，從209到1000，這就意味著三一集團(tuán)每年的增長率必須達(dá)到48%，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。為了實現(xiàn)較快的增長，三一集團(tuán)不是在自己擅長的工程機械領(lǐng)域進(jìn)行深耕細(xì)作，而是向與主業(yè)無關(guān)的風(fēng)電、地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴張。多元化戰(zhàn)略的失誤牽制了自身的優(yōu)勢資源和能力，導(dǎo)致三一集團(tuán)陷入目前的發(fā)展困境。

相對而言，日本卻有很多企業(yè)始終在他們自己的行業(yè)里越做越深。例如，任天堂公司只做電子游戲，目前的市值已在600億至700億美元之間，發(fā)展得如此之大，就是靠做游戲發(fā)展起來的。日本戰(zhàn)略之父、管理學(xué)家大前研一評價道，如果是中國任天堂的的山內(nèi)溥，就開始用這筆錢做其他行業(yè)了，因為中國有太多的機會，會導(dǎo)致有些企業(yè)家失去了視野，不再為長遠(yuǎn)的發(fā)展而努力。

此外，三一集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略能否成功也有待考驗。2006年底，三一重工就曾投資6000萬美元在印度設(shè)立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國投資6000萬美元設(shè)立研發(fā)、制造中心。2007年，三一集團(tuán)在香港設(shè)立全資子公司，作為其海外投資的主要運作平臺。2008年末，三一重工獲批在德國建設(shè)研發(fā)中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。然而，中聯(lián)重科的海外擴張步伐路徑與三一集團(tuán)迥然不同。2008年6月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、曼達(dá)林基金和高盛集團(tuán)收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利CIFA100%的股權(quán)，三一集團(tuán)在這場競購戰(zhàn)中悄然身退。在三一集團(tuán)的發(fā)展史上，成功的并購案屈指可數(shù)。如果全行業(yè)不能走出景氣周期，國際化擴張戰(zhàn)略能否給三一集團(tuán)帶來新一輪的增長還是一個懸念。

三一集團(tuán)的多元化和國際化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的逶迤前行，使我們看到戰(zhàn)略的正確與否將會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來重要影響。一個富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人必須重視企業(yè)的戰(zhàn)略問題，應(yīng)該把主要精力迅速從企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，從研究“如何做”的問題轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯俊白鍪裁础钡膯栴}，也就是要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的正確選擇和長遠(yuǎn)的布局。此外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須要控制在企業(yè)的資源和能力所能及的范圍內(nèi)，基于實際又不失先進(jìn)性的戰(zhàn)略決策才是企業(yè)的最佳選擇。

在這個“戰(zhàn)略制勝”的時代，中國企業(yè)都準(zhǔn)備好了嗎?

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