作者：仁達(dá)方略管理咨詢公司 《經(jīng)理人》雜志人力資源案例分析

案例：我是一家小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板，公司創(chuàng)立了10多年，初期主要從事建筑施工和其他相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)。前幾年隨著不斷的發(fā)展，公司開(kāi)始向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)路線轉(zhuǎn)型，主要集中在三線城市進(jìn)行小樓盤(pán)開(kāi)發(fā)，從最初的單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)走向多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。伴隨公司走到現(xiàn)在的老員工，大多數(shù)都走上了部門(mén)負(fù)責(zé)人以上的管理崗位，但是隨著公司在業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型，高層管理人員逐漸跟不上公司的腳步了。這些高管對(duì)公司一直忠心耿耿，要辭退他們從感情上講實(shí)在不忍心，但是在飛速發(fā)展時(shí)期，公司急需全面提升管理水平，他們的能力又達(dá)不到公司發(fā)展的要求，而且公司對(duì)他們的忠支付了高額的薪水?，F(xiàn)在公司要發(fā)展要變革，需要引進(jìn)大量?jī)?yōu)秀的人才，如果能力不足的高管們不退出，新人就進(jìn)不來(lái)，同時(shí)我還擔(dān)心這些高管會(huì)成為公司改革的阻力。面對(duì)這樣的局面我該怎么辦?

解決方案：如何正確處理創(chuàng)業(yè)“元老”問(wèn)題一直是困擾民營(yíng)企業(yè)老板的一大難題：辭退他們從感情上于心不忍，留用他們阻礙企業(yè)的發(fā)展。在本案例中，企業(yè)老板解決這些創(chuàng)業(yè)元老的問(wèn)題可用“建規(guī)立制、評(píng)估分類、區(qū)別對(duì)待”的“三步走”的步驟進(jìn)行解決：

第一步：建規(guī)立制

“無(wú)規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)老板在解決創(chuàng)業(yè)元老問(wèn)題時(shí)，要做到有據(jù)可依，這樣才能做到讓這些忠心耿耿的元老們心服口服地退出管理崗位。因此，案例中的老板應(yīng)企業(yè)首先應(yīng)構(gòu)建規(guī)范可行的人才管理機(jī)制，即指企業(yè)人才的開(kāi)發(fā)、使用、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和隱退等管理機(jī)制。企業(yè)人才管理機(jī)制的構(gòu)建可由人力資源部門(mén)完成，也可委托第三方專業(yè)人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)完成。

第二步：評(píng)估分類

元老們個(gè)人的情況差別很大，老板作為最高管理者不能相當(dāng)然地認(rèn)為所有元老們的能力都跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。因此，要根據(jù)人才管理機(jī)制對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)元老們的職位任職資格、勝任能力及個(gè)人業(yè)績(jī)方面進(jìn)行全面的評(píng)估，并對(duì)他們進(jìn)行分類處理。其評(píng)估結(jié)果可劃分為兩大類：有能力且能夠適應(yīng)職位任職要求的元老、能力有限并不能勝任職位的元老。

第三步：區(qū)別對(duì)待

針對(duì)企業(yè)的不同類型的元老，老板要區(qū)別對(duì)待，不宜采用“一刀切”的粗暴方式解決，避免引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩，并增加變革的阻力。

1、有能力且能夠適應(yīng)職位任職要求的元老

對(duì)于個(gè)人能力符合管理崗位要求的元老們，老板應(yīng)該給他們足夠的“舞臺(tái)”，讓他們?cè)谄髽I(yè)的“大舞臺(tái)”上充分發(fā)揮他們的作用，保留他們的原有工作職位及薪酬待遇，因?yàn)樗麄冞€會(huì)繼續(xù)成為企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要力量與老板的得力助手，同時(shí)他們也是企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。對(duì)于一些接近退休年齡且有能力的元老們，老板也可留用，可安排他們擔(dān)任一些顧問(wèn)、導(dǎo)師、教練等職位，發(fā)揮他們的專業(yè)特長(zhǎng)，使他們成為項(xiàng)目管理方面的技術(shù)專家而不是管理專家。

2、能力有限并不能勝任職位的元老

對(duì)于那些能力有限不能勝任現(xiàn)有職位，但對(duì)企業(yè)忠心耿耿的元老們。企業(yè)可以采用三種方式進(jìn)行處理。第一種方式是老板通過(guò)與其進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公溝通，勸其退出管理崗位。但此時(shí)老板要正確評(píng)估元老對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，在雙方達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，給予合理的物質(zhì)報(bào)酬或其他形式的物質(zhì)補(bǔ)償，例如買(mǎi)斷工齡，提供創(chuàng)業(yè)基金，將其扶植成為公司的合作伙伴。第二種方式是對(duì)于那些能力尚可的元老，可進(jìn)行在崗培訓(xùn)，使元老們的個(gè)人能力與所擔(dān)任崗位相符。第三種方式是對(duì)于那些不愿意退出企業(yè)的元老，可對(duì)其進(jìn)行調(diào)崗，將能力不符合現(xiàn)有崗位的元老調(diào)整其崗位，使其能力符合所調(diào)崗的要求。

總之，在每一個(gè)特定發(fā)展階段，企業(yè)都需引進(jìn)一些能力符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的員工，同時(shí)也需要淘汰一些能力跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的創(chuàng)業(yè)元老。