時(shí)下，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)參與國(guó)有資產(chǎn)重組的政策障礙基本消除并得到積極鼓勵(lì)，跨地區(qū)的聯(lián)合重組高潮迭起，民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)(包括外資企業(yè))和混合制國(guó)企正在構(gòu)成中國(guó)微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的三駕馬車。然而，國(guó)企與民企有著不同的創(chuàng)業(yè)背景和歷程、有著不同的管理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，所有這些，我們都無從回避。

正如北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)王吉鵬所言：“企業(yè)只要存在，文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當(dāng)中，它體現(xiàn)出來的是文化的融合和創(chuàng)新?！蔽幕诤喜缓?，前進(jìn)的道路將障礙重重。

當(dāng)“等食”文化遭遇“刨食”文化　記者：民企在參與國(guó)企改造的過程中，雙方的文化融合具有怎樣的重要性?王吉鵬：我們?cè)诓①徠髽I(yè)的時(shí)候關(guān)注這樣幾個(gè)方面，首先關(guān)注政府政策，其次關(guān)注財(cái)務(wù)面，第三是組建模式，第四就是企業(yè)文化，這四個(gè)方面應(yīng)該統(tǒng)籌考慮。

并購方與被并購方在磨合過程中，一開始由于產(chǎn)權(quán)劃分帶來的新鮮感，可能更多關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)利益方面;但運(yùn)行一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅通過股權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益劃分還不能保證企業(yè)的健康有序運(yùn)作，必須要通盤考慮包括企業(yè)文化在內(nèi)的各種要素。軟性的東西有很大的力量，它制約著硬性的東西。雙方的資產(chǎn)都比較優(yōu)良，整合之后各方都得利，僅僅因?yàn)橐粋€(gè)文化的問題，就可能把這個(gè)企業(yè)葬送了，甚至因此拖累母體，拖垮投資方。

記者：雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境之下，由不同的人締造的，談到融合，恐怕不是一件容易的事情。

王吉鵬：民營(yíng)企業(yè)的文化發(fā)展一般是由它的企業(yè)家群體來主導(dǎo)，別人很難插手;國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化則由行業(yè)主管機(jī)構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo)，這其中可能是五五開。當(dāng)民企并購國(guó)企，問題就出來了，一個(gè)是大家的思維定勢(shì)不同;另外一個(gè)是在隊(duì)伍上要把兩股人往一塊合，親兄弟倆還打架呢，何況兩個(gè)企業(yè)?

比方說，國(guó)有企業(yè)的職工就可能不接受這種變化，“我是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，賣給個(gè)體戶了，不一定什么時(shí)候，他就把我給賣了、抵押貸款了，到時(shí)候怎么辦?”這是一個(gè)觀念要更新的問題。

再有，在國(guó)有企業(yè)里吃慣了大鍋飯，在民營(yíng)企業(yè)里肯定不讓人混。而長(zhǎng)期混日子的人愿意糊涂著，不愿意接受現(xiàn)代化的管理。

這就是兩種文化的差別，一種是“刨食”文化，在民企里，后腦勺要長(zhǎng)眼睛，要去掙錢;另一種是“等食”文化，開不開“源”無所謂，“流”要大一點(diǎn)。

當(dāng)兩個(gè)企業(yè)、兩種文化狹路相逢，融合與創(chuàng)新是惟一的出路。

心態(tài)調(diào)整是文化融合的關(guān)鍵

記者：在民企與國(guó)企的文化融合過程當(dāng)中，最容易出現(xiàn)什么問題?應(yīng)當(dāng)如何解決?

王吉鵬：對(duì)被并購方來說，是身份帶來的心態(tài)調(diào)整不過來，職工倒好辦一些，“誰給我開工資，我就給誰干唄?！钡珜?duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)心態(tài)很難調(diào)整。國(guó)企在企業(yè)管理上相對(duì)還是比較規(guī)范的，管理經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，人員素質(zhì)也比較高，但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了，“本來想聘?jìng)€(gè)師爺，結(jié)果來了個(gè)老爺”，調(diào)整起來比較困難。

在民企并購國(guó)企的過程當(dāng)中，因地域、行業(yè)不同以及企業(yè)自身素質(zhì)的不同，會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況。有些國(guó)有企業(yè)，像人一樣，體質(zhì)比較好，不被并購，也能活得不錯(cuò)，但可能是考慮地區(qū)的資源整合，或者由于其他什么原因，它被民營(yíng)企業(yè)并購了，這會(huì)兒的心態(tài)肯定不好。表現(xiàn)出來，一個(gè)是搶位置，一個(gè)是搶發(fā)言權(quán)。“讓個(gè)體戶來管我，憑什么?”“我是這個(gè)企業(yè)的老職工了，民營(yíng)企業(yè)來了，你說你新，你能比我新到哪里去?”企業(yè)的高層管理者此時(shí)會(huì)面臨很多的困惑，感到很棘手：如果強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，會(huì)造成很大的反彈，比如上訪、怠工、圍攻辦公室等等;但是如果采取弱勢(shì)，“馬善被人騎”，會(huì)被人認(rèn)為你好欺負(fù)。

所以我個(gè)人的觀點(diǎn)是，在股權(quán)分配、利益分配解決完了之后，民企應(yīng)當(dāng)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，認(rèn)同我的價(jià)值觀，服從我的文化約束，你就留下來，不認(rèn)同我的價(jià)值觀，不服從我的文化約束，你就離開?！叭吮竟芾怼钡睦砟罘浅：?，非常符合時(shí)代要求，但是要把握一個(gè)度，包括在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)尊重、溝通，不要強(qiáng)調(diào)得太過。你是經(jīng)過比較才加入到這個(gè)企業(yè)中來的，不是沒有選擇;而在一個(gè)企業(yè)中，最基本的關(guān)系是雇傭關(guān)系，“食君之祿，忠君之事”，如果沒有打工者心態(tài)，你就應(yīng)該走人了。當(dāng)然，這就會(huì)面臨一個(gè)陣痛，包括核心人員、骨干隊(duì)伍的流失，不過，有些代價(jià)是不得不付出的。

但是，“強(qiáng)勢(shì)”也需要恰到好處，不能說“我是一個(gè)征服者，一切要聽我的，以前的全部作廢”，把國(guó)企原有的企業(yè)文化一刀割斷，這種征服者心態(tài)是萬萬要不得的。也就是說，并購方也有個(gè)心態(tài)調(diào)整問題，即便老板沒有問題，派駐的人員也很可能會(huì)有問題。

如果并購方出現(xiàn)了征服者心態(tài)，它就要重新評(píng)價(jià)和審視自己的文化，包括對(duì)派駐人員的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不同的人辦同一件事情，結(jié)果可能大相徑庭。一般來講，民營(yíng)企業(yè)如果有好的企業(yè)文化，本身就不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)這種情況;如果它秉承的是一種不好的文化，而客觀情況又是由它去并購，那么就別用一個(gè)模子卡，從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的文化個(gè)性。但再造一種文化的難度非常大，不是工作難度大，而是對(duì)并購方的管理水平、人員素質(zhì)的要求都非常高。

文化融合是“兩好趕一好”，是雙方的問題。

更關(guān)鍵的是第三方力量的介入程度，當(dāng)?shù)卣騻€(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的介入會(huì)帶來方向的不確定性，節(jié)外生枝，增加了文化融合的難度。這個(gè)經(jīng)常會(huì)發(fā)生，但在企業(yè)文化領(lǐng)域無法解決。

“打土豪”后邊一定要跟著“分田地”

記者：有人認(rèn)為，對(duì)于民企與國(guó)企的文化整合，價(jià)值觀的融合是關(guān)鍵。

王吉鵬：價(jià)值觀具有企業(yè)屬性，國(guó)企也好，民企也好，都要按照企業(yè)的屬性來構(gòu)筑價(jià)值觀;價(jià)值觀在企業(yè)層面沒有含義上的區(qū)別，只有實(shí)踐上的不同。我個(gè)人認(rèn)為，在價(jià)值觀層面來探討雙方文化的融合，有點(diǎn)過于學(xué)術(shù)化。文化融合就要放在企業(yè)文化這樣一個(gè)大的層面來談，不要僅僅局限于價(jià)值觀、行為規(guī)范、各種運(yùn)營(yíng)理念，甚至領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它應(yīng)當(dāng)包括核心理念本身的融合，包括行為體系的融和，以及各種機(jī)制的融合，最后才是領(lǐng)導(dǎo)力、外部形象等等，這三個(gè)核心方面解決了，其它的都將迎刃而解，如果僅僅套在價(jià)值觀層面上是會(huì)出問題的。

記者：您能否具體談?wù)勗诶砟?、行為以及機(jī)制的融和方面需要注意的問題?

王吉鵬：理論不創(chuàng)新不可怕，關(guān)鍵是怕理論錯(cuò)誤。在理念上，最忌諱概念模糊、核心理念錯(cuò)誤，它會(huì)使文化的融合和創(chuàng)新偏離方向。另外，理念不成體系、斷章取義，理念研究缺乏方法，踐行價(jià)值觀說一套做一套，這些都會(huì)對(duì)文化融合產(chǎn)生負(fù)面影響在行為規(guī)范上，這個(gè)行為是指企業(yè)行為和員工行為的整體。而現(xiàn)在最缺乏的是企業(yè)行為約束，比如某某企業(yè)的核心價(jià)值觀是“某某的利益是一切利益的基礎(chǔ)”，這是非?？膳碌?。如果我是這個(gè)企業(yè)的員工，為了讓公司盈利，我就可以坑蒙拐騙，你要是處理我，就說明你這個(gè)價(jià)值觀是假的。所以說，很多企業(yè)的員工行為不規(guī)范，實(shí)際上是由于企業(yè)文化產(chǎn)生了變異，它不是員工行為失范，而是企業(yè)行為失范。文化融合的過程中，既要注重員工行為的融和，更要注重企業(yè)行為的融和。

另外，企業(yè)文化的融和一定要在機(jī)制上落到實(shí)處。很多企業(yè)管理者都把企業(yè)文化單擺浮擱，讓它飄在那兒，沒根兒。我把它總結(jié)成三句話，看上去很美，說起來很甜，做起來很難。其實(shí)，文化是很實(shí)的一個(gè)東西。在機(jī)制的配合上，“打土豪”后面一定要跟著“分田地”，越往下的人，關(guān)心的問題越實(shí)際，提倡“上善若水”也好，“厚德載物”也好，我才不管那些呢，只要我把我的本職工作做好，你每個(gè)月給我加十塊錢就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么關(guān)系?所以文化這個(gè)東西一定要把它落實(shí)。