2014年04月09日 10:58 來源：中國民航報

日前有多方消息證實，東航集團(tuán)旗下的全資子公司中聯(lián)航正在探討轉(zhuǎn)型低成本運(yùn)營。若中聯(lián)航成功試水低成本航空，則東方航空[1.20% 資金 研報]將成為繼成立西部航空的海航集團(tuán)之后，國內(nèi)第二家明確表示將嘗試低成本運(yùn)營模式的大型航空集團(tuán)。

為何會有越來越多的國內(nèi)航空集團(tuán)開始涉足低成本航空?業(yè)內(nèi)專家分析，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科技的進(jìn)步，航空公司產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，市場競爭越來越激烈。特別是對于傳統(tǒng)航企來說，原有的運(yùn)營模式早已不能成為其與其他航企抗?fàn)幍膬?yōu)勢。要改變這種局面，傳統(tǒng)航企必須進(jìn)一步細(xì)分市場，通過差異化經(jīng)營，建立局部競爭優(yōu)勢，并把這種優(yōu)勢長期保持下去，以在這場品牌大戰(zhàn)中立于不敗之地。

低成本“潮水”猛漲

多年來，受諸多客觀條件的限制，在中國的航空市場上，低成本航空模式始終沒有獲得更大的發(fā)展空間。從目前來看，在國內(nèi)航空公司中只有民營的春秋航空被明確定位為低成本航空，在龐大的市場中孤獨前行。

如今，沉寂多年的低成本運(yùn)營模式又開始有了“潮水”猛漲的跡象。而這一次，傳統(tǒng)航空公司的興趣似乎更大一些。

去年5月，海航集團(tuán)開始加入到對低成本航空運(yùn)營模式的嘗試中，宣布其旗下基地位于重慶的西部航空由此前的傳統(tǒng)航空公司轉(zhuǎn)型為低成本航空公司。宣布轉(zhuǎn)型后，西部航空對旗下主流機(jī)型進(jìn)行了改造，將頭等艙、公務(wù)艙等一律更換為經(jīng)濟(jì)艙，同時援引多數(shù)低成本航空公司的運(yùn)營模式，在機(jī)艙服務(wù)方面，采用按需索取、付費(fèi)服務(wù)的模式，例如取消免費(fèi)餐食供應(yīng)，以減少短途飛行時部分旅客不必要的餐食支出。此外，轉(zhuǎn)型后的西部航空還致力于提高垂直營銷比例，并通過統(tǒng)一使用電子客票、點對點航段飛行、飛機(jī)快速轉(zhuǎn)場、統(tǒng)一機(jī)型等，進(jìn)一步降低運(yùn)營成本。西部航空相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，經(jīng)過逐步調(diào)整轉(zhuǎn)型，根據(jù)各個季節(jié)平均價格水平的變化，轉(zhuǎn)型后的西部航空機(jī)票平均價格水平會比原有票價降低10%~20%。

經(jīng)過為期幾個月的低成本改造，西部航空于今年1月初推出了標(biāo)志性的“8元系列”廉價機(jī)票，與春秋航空的“9元系列”對壘，其低成本運(yùn)營模式正式開啟。

在國內(nèi)的四大航空集團(tuán)中，并非只有海航集團(tuán)看到了低成本航空的潛力。東航高管層人士就曾向媒體透露，其旗下子公司中聯(lián)航也有意嘗試低成本航空模式。特別是北京第二機(jī)場建成使用后，東航計劃將中聯(lián)航遷至北京第二機(jī)場，以重點發(fā)展低成本航空。該人士甚至還明確提出了“未來東航旗下的3個品牌(東航、上航和中聯(lián)航)將進(jìn)行差異化發(fā)展”的路徑。對此，記者也從中聯(lián)航相關(guān)負(fù)責(zé)人處得到證實，公司確實有轉(zhuǎn)型計劃，但具體計劃還不便對外公布。該負(fù)責(zé)人說：“也不能完全稱其為‘走低成本運(yùn)營路線’。但可以肯定的是，轉(zhuǎn)型后的票價會有適當(dāng)降低，將更側(cè)重于大眾化?！?

而除了中聯(lián)航以外，東航另一家全資子公司東航海外(香港)公司與澳航子公司捷星國際也曾簽訂協(xié)議，擬成立以低成本航空為主的合資航空公司。由此不難看出，東航進(jìn)軍低成本領(lǐng)域的決心不會比海航小，力度也不會比海航小。

細(xì)分市場的產(chǎn)物

事實上，面對當(dāng)前航空市場競爭格局的變化和民航發(fā)展的機(jī)遇，傳統(tǒng)航空公司早已在積極地尋找著自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，改變著其營銷與運(yùn)營方式。這其中，就包括對航空市場的細(xì)分與差異化營銷。

一般來說，航空公司對旅客市場的細(xì)分，在傳統(tǒng)意義上分為頭等艙旅客、公務(wù)艙旅客和經(jīng)濟(jì)艙旅客三大類。細(xì)分的依據(jù)為旅客對服務(wù)的舒適度要求、對價格的敏感程度等因素。在細(xì)分的基礎(chǔ)上，航空公司推出不同的品牌產(chǎn)品，提供不同層次的服務(wù)。主要的差異體現(xiàn)在客艙服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、機(jī)場服務(wù)內(nèi)容不同和產(chǎn)品價格差距等方面。于是，服務(wù)產(chǎn)品的差異化就成為了航空公司在競爭中取勝的一大“利器”。

現(xiàn)如今，國內(nèi)有實力的航空集團(tuán)似乎并不滿足于原有形式的產(chǎn)品差異化，而是希望將這種小范圍的差異化擴(kuò)展到更大的范圍。也就是說，讓差異化不只體現(xiàn)在旗下某家航空公司的自身產(chǎn)品中，而是在整個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行差異化營銷，更加明確旗下分子航空公司的定位。比如，是走傳統(tǒng)路線，還是走低成本路線。

對于上述分析，中國民航大學(xué)航空運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)研究所所長李曉津表示認(rèn)可。在他看來，當(dāng)前傳統(tǒng)航空公司集體尋路低成本模式的現(xiàn)象，主要基于兩方面因素。一方面，中國民航50%的運(yùn)輸量是由20%的高端旅客來完成的。對于這部分旅客來說，飛機(jī)早已成為他們一種極為平常的交通工具。但同時，這部分旅客相對固定，高端市場已相對飽和，傳統(tǒng)航空公司靠高端旅客賺錢的模式正在受到挑戰(zhàn)。隨著全行業(yè)高端需求的下降，航空公司未來的增長點必然會是其余那80%不經(jīng)常坐飛機(jī)或從未坐過飛機(jī)的旅客。這部分旅客的經(jīng)濟(jì)承受能力相對較弱，低成本航空模式下的低票價將會受到市場更多的認(rèn)可。

另一方面，隨著航空市場的逐步放開，中國的民航市場形成了幾大民航巨頭與大大小小的民營航空公司以及進(jìn)入中國市場的世界航空公司共舞的局面。在這樣一個舞臺上，低成本航空公司與傳統(tǒng)航空公司的價格大戰(zhàn)不可避免。而在這場戰(zhàn)爭中，傳統(tǒng)航空公司顯然處于劣勢。若要在激烈的競爭中占領(lǐng)更大的市場，獲得更大的收益，傳統(tǒng)航空公司就需要轉(zhuǎn)變模式，尋求多元化發(fā)展，為旅客提供差異化服務(wù)。航空集團(tuán)內(nèi)部的這種差異化營銷就是其必選之路。

傳統(tǒng)航企的雙品牌戰(zhàn)略

從上世紀(jì)90年代美西南航空低成本運(yùn)營取得成功至今，低成本航空公司的發(fā)展勢頭一直很猛。據(jù)統(tǒng)計，目前全球低成本航空公司已經(jīng)超過了170家，低成本航空在全球占有26%的市場份額。隨著市場份額的提高，低成本航空公司規(guī)模和實力不斷增強(qiáng)，傳統(tǒng)航空公司一家獨大的格局正逐漸被打破，低成本航空在航空運(yùn)輸版圖上的地位越來越突出。

在中國，低成本航空的市場份額還不到5%，相對歐美和東南亞地區(qū)還存在較大差距。但從另外一個角度來看，國內(nèi)發(fā)展低成本航空還有巨大的潛力可挖。

而從目前東航集團(tuán)和海航集團(tuán)涉足低成本航空的意圖來看，這兩大航空集團(tuán)很可能將實施雙品牌戰(zhàn)略。所謂“雙品牌戰(zhàn)略”，是指傳統(tǒng)大型網(wǎng)絡(luò)航空公司為了應(yīng)對多元化的市場競爭，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不損害自身品牌的情況下，能夠以較低的票價吸引對價格更為敏感的中低端市場的旅客，從而幫助母公司消化多余的運(yùn)力，分散經(jīng)營風(fēng)險。

在世界范圍內(nèi)，實施雙品牌戰(zhàn)略的航空公司不在少數(shù)，如新加坡航空的全資子公司酷航(Scoot)、法航—荷航集團(tuán)的新區(qū)域性航空子公司HOP!等。而相比之下，國內(nèi)航空集團(tuán)雙品牌戰(zhàn)略的實施才剛剛起步。雖然這種模式被看做是一種趨勢和傳統(tǒng)航空公司提高盈利能力的重要手段，但事實上，真正實施好雙品牌戰(zhàn)略并非易事。專家建議，對于東航、海航等有意實施該戰(zhàn)略的國內(nèi)航空巨頭來說，除了要向運(yùn)營良好的低成本航空公司學(xué)習(xí)經(jīng)營管理和降低成本之道外，更重要的是，要在正確預(yù)判市場的前提下，根據(jù)自身實際情況，為其低成本子公司確定一個清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用精準(zhǔn)的商業(yè)模式，避免由于產(chǎn)品的重合而與母公司產(chǎn)生內(nèi)部競爭。

除了避免集團(tuán)內(nèi)部競爭外，李曉津還提醒各航空公司在差異化發(fā)展過程中需要避免同質(zhì)化的問題，建議傳統(tǒng)航空公司做低成本航空要趁早，否則這個市場很快會飽和。同時，他也坦言，低成本航空公司發(fā)展到一定規(guī)模后，也會進(jìn)行擴(kuò)張，因而不免會涉及一些非低成本航線，這就容易導(dǎo)致未來低成本航空和普通航空公司的界限越來越模糊?！昂娇展緫?yīng)根據(jù)自己的利益所在，追求高品質(zhì)服務(wù)和相對低的票價，在其中找到平衡點，以實現(xiàn)利益最大化。”李曉津如是說。

品牌矩陣已成 未來動向可期

和12年前三大航空集團(tuán)重組時相比，現(xiàn)在的三大航和從海南島崛起的海航一樣，旗下已經(jīng)擁有眾多航空公司品牌。除了上圖的客運(yùn)航空公司外，還有貨運(yùn)航空公司和與母公司品牌基本一致的子公司，如國航的內(nèi)蒙古航空，東航的江蘇公司、武漢公司和云南公司等。海航還在海外投資了加納環(huán)球航空、法國藍(lán)鷹航空等。

不過，不同的航空集團(tuán)對旗下航空品牌的定位是不一樣的。南航是此前三大航中擁有最多子品牌的航空公司，從過往的發(fā)展來看，除了廈門航空已經(jīng)發(fā)展成了全國性的航空公司外，其他南航子品牌的地位和其分公司相近，主要發(fā)力區(qū)域市場。擁有最多航空公司子品牌的海航集團(tuán)，則早已對旗下各品牌進(jìn)行了定位：海南航空[0.54% 資金 研報]專注國內(nèi)干線和國際航線，天津航空主打支線航線網(wǎng)絡(luò)，西部航空和祥鵬航空各自以重慶和昆明為基地發(fā)力區(qū)域市場，而不歸屬海航航空版塊的首都航空則主要負(fù)責(zé)公務(wù)機(jī)和旅游市場。

國航和東航的子品牌矩陣都是近來才組建的。早前，它們似乎更傾向于使用單一品牌，因而在子公司數(shù)量和布局上落后于南航、海航。隨著國航2010年成為深航控股股東，其在國內(nèi)市場布局明顯加快。東航也在東上重組后更加在意子航空品牌的構(gòu)建，先將上航控股的中聯(lián)航變成東航控股，進(jìn)而在100%持股中聯(lián)航后將其與河北分公司重組，增厚該品牌實力。

當(dāng)下，國航和東航正在對旗下航空品牌進(jìn)行梳理、定位，而南航和海航旗下的子品牌也到了重新定位的時候，比如轉(zhuǎn)型低成本路線的西部航空專注區(qū)域市場還是面向全國?比如更多的子品牌開飛國際航線與母公司品牌的關(guān)系?考慮到航旅市場的個性化特征將越來越明顯，更細(xì)分受眾群體的品牌定位與不同品牌間的高度協(xié)同或?qū)⒊蔀槲磥淼闹髁鳌?肖才)