文/仁達方略管理咨詢公司 人力資源事業(yè)部

近年來，國內(nèi)鋼企并購重組的進程正在推進， 僅2008年就發(fā)生了唐鋼邯鋼聯(lián)合重組、寶鋼重組韶鋼和廣鋼等多起并購重組案例。由于國有企業(yè)體制及自身管理水平的限制，并購重組后往往管理控制不到位，沒有達到預期的目標。由于并購企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這必然帶來一系列的人力資源管理問題。因此，只有選擇恰當?shù)娜肆Y源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協(xié)同運作，增強企業(yè)的核心能力，實現(xiàn)并購重組既定目標。

(一) 并購重組后的人力資源問題

第一，重資產(chǎn)輕人和。企業(yè)并購重組尤其是國有企業(yè)重組一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置問題。管理層往往忽視對新公司的人力資源重組規(guī)劃，甚至認為重組后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對原企業(yè)的核心人才進行識別，并建立有針對性的人力資源規(guī)劃，最終造成核心人才流失，給重組后的企業(yè)發(fā)展帶來不必要的損失。

第二，并購重組后的管理人員重組問題。企業(yè)重組后面臨著高層管理人員重組問題，如果重組后企業(yè)管理層中沒有被并購企業(yè)的原有主管人員，就會導致并購后的不確定性，如產(chǎn)品開發(fā)受阻、決策延緩等情況發(fā)生。另外，國有企業(yè)中“能上不能下、能進不能出”、“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念，按資排輩等現(xiàn)象在重組后仍然存在，重組后選派管理人員時如果不能做到因事?lián)袢?，就會出現(xiàn)人才缺乏和人才浪費并存的現(xiàn)象。

第三，并購重組后的人力資源制度差異。人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步建立起來的，并購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合，就會導致合并重組后的人力資源成本居高不下，達不到資源優(yōu)化的目的。另一方面，在人力資源管理制度整合時，如果將被并購企業(yè)的組織結(jié)構、薪酬、績效等制度強行改動，則會引起被并購企業(yè)員工的消極情緒或行為。

第四，并購重組后的文化沖突。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，被并購企業(yè)原有的文化不會隨著并購立即消失，仍然會在一段時間內(nèi)影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業(yè)并購后人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭”。并購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果不能實現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，從而導致重組后的企業(yè)決策不暢、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突不斷等問題。

(二) 并購重組后人力資源問題的對策探討

制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)重組后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須以重組后的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基點，從企業(yè)人力資源的“質(zhì)”和“量”入手，評估目前企業(yè)人力資源的質(zhì)量是否能夠適應未來發(fā)展變化的需要：預測未來對人力資源質(zhì)和量的需求是通過對未來需求的預測與目前人力資源質(zhì)量的比較，分析差距，實施規(guī)劃，達成未來企業(yè)人力資源質(zhì)量需求與供給一致的管理過程。

第二，選擇人力資源管控模式。并購重組后的企業(yè)應根據(jù)集團戰(zhàn)略定位、行業(yè)特征、商業(yè)模式、管理水平、外部環(huán)境等因素選擇不同的管控模式。目前，并購重組后的集團化企業(yè)有三種人力資源管控模式，即運營管控型、戰(zhàn)略管控型、財務管控型。集團管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。

第三，選聘被并購企業(yè)管理人員。為快速有效地度過動蕩期，應盡快確定被并購企業(yè)最高層管理人員。我們認為，在選派主管人員時應堅持互補原則，一方面選派關鍵人才輸送到被并購企業(yè)，另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購企業(yè)原有人才的作用，這既有利于充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的抵觸情緒。企業(yè)可根據(jù)實際情況綜合考評，留用部分原企業(yè)優(yōu)秀管理人員，落實并購企業(yè)對被并購企業(yè)享有的主要經(jīng)營者的任免權。在派出人員時企業(yè)應把握好“寬度”和“深度”。

第四，融合企業(yè)文化。文化是企業(yè)實現(xiàn)愿景、創(chuàng)造價值的重要輔助工具，運用什么樣的文化戰(zhàn)略對并購后的企業(yè)管控至關重要。 人力資源文化整合的任務就是找出公司文化的差異與相同之處，根據(jù)實際情況進行企業(yè)文化的傳播、重塑或延伸。一般來說，當發(fā)起并購的企業(yè)具有強勢的文化時，企業(yè)文化會直接傳播到被并購企業(yè)。比如說縱向并購，一般是強勢企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，比較適用于直接傳播式的文化整合。當兩企業(yè)之間的文化差異較大，特別是橫向并購時，就需要對合并后的企業(yè)文化進行重塑和一定程度的延伸，形成新的、被全體員工認可的企業(yè)文化。