400-6851-568
15801587877——15801580457
文章來源：本站原創(chuàng) | 發(fā)布時(shí)間：2014-06-19 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【中】【小】 | 瀏覽量:6114
文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部
市場戰(zhàn)略，簡而言之就是指企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中，為達(dá)到一定的營銷目標(biāo)，對市場上可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的情況與問題所作的全局性策劃。麥克波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要高效地和另外一個(gè)企業(yè)完成競爭，需要采用三種總體戰(zhàn)略，第一種是規(guī)?；?，第二種是集中化，第三種是差異化，他認(rèn)為所有的競爭戰(zhàn)略，無外乎這三種，這三種原型是永恒不變的，剩下的是對這三種原型的變化，這種說法得到了社會的普遍認(rèn)可。所以按照麥克波特的三個(gè)競爭戰(zhàn)略，要么規(guī)?；统杀绢I(lǐng)先，規(guī)模做得很大;要么做集中化，細(xì)分市場，集中做某一個(gè)市場，或某一類客戶;差異化，和別人做同樣的事，但是做差異，別人也做MP3，我也做MP3，但是我做iPod，別人做足球，我也做足球，但是我做阿迪達(dá)斯，用這種差異化來做競爭。
規(guī)?；c成本戰(zhàn)略
成本問題是企業(yè)市場戰(zhàn)略部分永恒的主題。一般而言，能夠在競爭中長期生存下來的企業(yè)在成本管理方面都有獨(dú)到之處。“低成本，高收益”是所有企業(yè)的追求，而低成本戰(zhàn)略也是企業(yè)界目前進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要指導(dǎo)理論。低成本戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家邁克·波特教授的在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985年)中首次提出的。波特教授從低成本戰(zhàn)略的概念出發(fā)，對其進(jìn)行了抽象性的解釋說明：低成本是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。
全世界有許多著名公司都采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)、豐田汽車公司等，這些企業(yè)都從各自微觀具體的管理環(huán)節(jié)入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本戰(zhàn)略卻有其不可避免的局限性，主要包括：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時(shí)，這些創(chuàng)新可能使競爭對手能以比原成本領(lǐng)導(dǎo)者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn);過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心;競爭對手能利用其核心競爭力模仿和抄襲成本領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。
同時(shí)，還有一個(gè)問題存在：成本能一直永無止境的減少嗎?答案必定是不能，因?yàn)槿绻粋€(gè)產(chǎn)品的成本可以永無止境的減少，那么總有一天它的成本會減為零。因此，目前意義上的低成本戰(zhàn)略作為一種絕對成本減少的理論，具有不可持續(xù)性，同時(shí)最危險(xiǎn)的是，絕對成本的減少極有可能降低客戶的效用價(jià)值。要知道，忽視客戶的后果就是企業(yè)走向滅亡，這已經(jīng)是一個(gè)被事實(shí)所證明的結(jié)論。
那么，企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的成本問題上到底應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略呢?我們給出的答案是：相對低成本戰(zhàn)略。
相對低成本
與通常意義上的成本概念不同，相對成本就是指產(chǎn)品或服務(wù)的成本占該產(chǎn)品或服務(wù)銷售收入的比例。相對低成本就是要不斷地降低成本占銷售收入的比例，從而間接降低企業(yè)成本，最終獲得市場優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高;而如果售價(jià)是1000元，則成本只占銷售收入的5%，成本就會較低。
相對成本的高低實(shí)際上決定于兩個(gè)因素，第一個(gè)因素是絕對成本，第二個(gè)因素是銷售收入。在降低相對成本的命題上，相對低成本理論不同于當(dāng)前流行的降低絕對成本，而是更關(guān)注于第二個(gè)因素。就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接地實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的成本。
這里，我們提到了一個(gè)與中國企業(yè)目前的市場戰(zhàn)略相反的策略——通過為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來提高產(chǎn)品售價(jià)，從而獲得市場競爭的勝利。而中國企業(yè)所熱衷的價(jià)格戰(zhàn)則與此背道而馳。關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)的利弊，學(xué)界、企業(yè)界都有諸多討論，大多數(shù)人都認(rèn)為這既傷了別人，也損了自己。
當(dāng)然，我們不能因?yàn)橐粋€(gè)或一連串甚至大量的事例就證明價(jià)格戰(zhàn)是不好的，是失敗的。但是，這一連串的案例卻提醒著我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格戰(zhàn)的弊端顯而易見。中國企業(yè)在進(jìn)行市場戰(zhàn)略的定位時(shí)，與其選擇價(jià)格戰(zhàn)、和別人拼個(gè)你死我活，倒不如從內(nèi)功入手，反其道而行之，提升產(chǎn)品價(jià)值，從而提高產(chǎn)品價(jià)格。
降低相對成本的戰(zhàn)略選擇，從企業(yè)管理的角度來說，是成本控制的一種新的方式;從宏觀角度來說，我們應(yīng)該認(rèn)識到中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了一個(gè)分水嶺，即正在從低成本、低層次的制造加工經(jīng)濟(jì)向附加值高、科技含量高、自主創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)變。
降低成本的方法
管理學(xué)大師彼特·德魯克說過，企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。這句話實(shí)際上概括了公司要關(guān)注的問題的全部。降低相對成本正是應(yīng)該從絕對成本和銷售收入兩個(gè)角度入手，其中又應(yīng)該以銷售收入為主。
以下兩個(gè)方面是降低相對成本的思考點(diǎn)和著力點(diǎn)。
1、增加產(chǎn)品的附加值
在市場中，為什么同樣的大米，普通的大米一斤只能賣兩塊錢，而品牌大米卻能一斤賣到十幾塊甚至幾十塊呢?為什么同為植物油,普通的農(nóng)家植物油和經(jīng)過提煉的品牌植物油的價(jià)格會相差那么大呢?同樣是生在土里長在地里的各種農(nóng)作物，為什么到終端市場賣給消費(fèi)者和賣給中間商存在著天壤之別的差價(jià)?而消費(fèi)者卻對這種差價(jià)持認(rèn)可態(tài)度，這是為什么?是什么改變了這種產(chǎn)品到產(chǎn)品之間的距離，是什么導(dǎo)致了這種產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的價(jià)位差別?簡單地說，主要是因?yàn)楫a(chǎn)品附加值的不同。提高了產(chǎn)品的附加值，我們才能獲得高的收益，同時(shí)降低相對成本。
所謂產(chǎn)品的“附加價(jià)值”，就是企業(yè)給顧客提供的產(chǎn)品除其核心質(zhì)量之外的所有價(jià)值。產(chǎn)品附加值包括科技附加、服務(wù)附加、形象附加、感情附加、文化附加等。這些核心質(zhì)量之外的東西，正是在一定時(shí)期內(nèi)顧客購買商品時(shí)最期望獲得的利益或好處。例如，我們賣一種水杯，若是一種普通的玻璃水杯，并擺在街頭地?cái)偵辖匈u，即使要價(jià)幾元錢顧客也會討價(jià)還價(jià);若是一種名牌水杯并擺在商場里，即使其核心質(zhì)量同地?cái)偵系耐耆粯樱▋r(jià)十幾元顧客也會覺得值;若是一種技術(shù)附加值較高的能自動加熱的高科技水杯，定價(jià)幾百元也會為顧客所接受;若這只水杯是深受人們愛戴的某位偉人(或名人)曾經(jīng)用過的，即使花上千元也有人欣然購買。顧客在購買之前都有一個(gè)關(guān)于消費(fèi)這個(gè)產(chǎn)品的美麗夢想，誰能圓顧客的夢，顧客自然就會選擇誰，甚至不惜高價(jià)。有一家賣洗發(fā)水的公司，他們的產(chǎn)品主要供應(yīng)給發(fā)廊。這家洗發(fā)水公司沒有像一般的公司那樣讓推銷員上門推銷產(chǎn)品，而是向發(fā)廊推廣了一種叫“頭部SPA”的按摩理念，并免費(fèi)提供培訓(xùn)。當(dāng)然，他們最后也不會忘記提醒發(fā)廊，用他們的產(chǎn)品做頭部SPA效果會更好。結(jié)果，這家發(fā)廊因?yàn)椤邦^部SPA”的新理念而顧客盈門，而提供創(chuàng)意生意經(jīng)的洗發(fā)水公司的系列產(chǎn)品也順理成章地進(jìn)入了發(fā)廊。
這個(gè)案例粗看起來有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”，這家洗發(fā)水公司花了很多功夫去做經(jīng)營主業(yè)之外的事。有人會認(rèn)為，賣藥就賣藥，賣洗發(fā)水就賣洗發(fā)水，能把東西賣出去就行了，花那么多功夫做服務(wù)實(shí)在是多此一舉。但從結(jié)果我們看到，這種做法非但不是多此一舉，而是更高深的營銷功夫。其實(shí)質(zhì)是為客戶創(chuàng)造附加值，以便更容易接受自己要推銷的產(chǎn)品。表面上看沒有直接推廣自己的產(chǎn)品，甚至少有提及，但有了附加值，你的產(chǎn)品即使貴點(diǎn)，在客戶看來也是物有所值。[1]
有一家開在社區(qū)的服裝店，雖地處偏僻，但生意紅火，回頭客很多，而周圍的店則反差很大，門可羅雀，生意清淡。其中的原委在哪里?原來店主是一位曾經(jīng)在色彩顧問公司工作多年的女士，深諳服裝色彩搭配之術(shù)。對每一個(gè)顧客，她都嘗試免費(fèi)為其做個(gè)人色彩季型測試(色彩季型理論是一種較為科學(xué)的理論，據(jù)此選擇服裝能最大限度體現(xiàn)個(gè)人的氣質(zhì)與風(fēng)采)，根據(jù)測試結(jié)果，選擇最適合顧客季型的服裝款式和色彩搭配。這樣一來，許多本打算購買一件衣服的顧客，往往會買一套或更多。不僅如此，根據(jù)測試結(jié)果，店主還為顧客提供不同季節(jié)、不同場合的著裝建議，甚至包括化什么色彩的妝搭配什么顏色衣服、服裝搭配技巧等一系列的建議方案，差不多相當(dāng)于一個(gè)人穿衣打扮的整體解決方案。顧客到她這里得到的就不僅僅是一件服裝那么簡單，甚至有可能是影響一生的著裝知識與技巧。這樣的店為顧客提供的是解決方案附加值，做到這樣，生意想不火都很難。
2、適當(dāng)降低絕對成本
降低相對成本，并不是說我們排斥絕對成本，恰恰相反，絕對成本也是我們在降低相對成本的過程中，必須考慮的一個(gè)問題。每一個(gè)企業(yè)都有自身的實(shí)際情況，在降低絕對成本的路徑中，每個(gè)企業(yè)都有不同的方法和模式。因此，僅提出一個(gè)單一的模式是不切實(shí)際，同時(shí)也是沒有用處的。此處針對我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的現(xiàn)狀，提出了一些具體的原則。
(1)減少無形損失
商品的無形損失是由于商品過失、過季和供過于求而造成的產(chǎn)品貶值。但隨著市場經(jīng)濟(jì)格局的出現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期的縮短和市場競爭的白熱化，產(chǎn)品的無形損失有增大的趨勢。為彌補(bǔ)無形損失對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，商家一般采取把無形損失預(yù)先計(jì)入產(chǎn)品價(jià)格的方法。但這只能消極地彌補(bǔ)無形損失，而不能減少和消除無形損失。如果企業(yè)能夠消除或盡可能減少產(chǎn)品的無形損失，那么產(chǎn)品就會以較低的價(jià)格投放市場，贏得更多的市場需求和企業(yè)需求。
因此，在降低成本中僅考慮如何彌補(bǔ)無形損失是沒有意義的。更重要的是在事前減少和消除無形損失發(fā)生，弄清無形損失的原因。對多數(shù)企業(yè)來講，生產(chǎn)要想完全符合市場需求是不可能的，只能通過減少待售產(chǎn)品的數(shù)量、縮短產(chǎn)品待售時(shí)間，來盡量減少產(chǎn)品的無形損失。為避免產(chǎn)品的無形損失，企業(yè)就應(yīng)該盡量做到：按市場需求來開發(fā)產(chǎn)品和組織生產(chǎn);縮短產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的待售時(shí)間;減少產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的待售數(shù)量。這就要求企業(yè)建立對市場需求的靈活而快速的反應(yīng)機(jī)制，具有彈性的生產(chǎn)能力，一旦市場有了需求便迅速進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，就能把無形損失降低到最低限度。
(2)控制產(chǎn)品質(zhì)量
產(chǎn)品的質(zhì)量與成本之間互為因果關(guān)系，可以從兩方面去認(rèn)識。在一般情況下，高質(zhì)量的產(chǎn)品是建立在高成本的基礎(chǔ)之上的。成本是原因，質(zhì)量是結(jié)果。但有時(shí)企業(yè)的高成本都是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好而造成的。一是生產(chǎn)過程中的廢品損失和返修費(fèi)用要加大產(chǎn)品成本。二是伴隨質(zhì)量低劣出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，使得產(chǎn)品售后的維修服務(wù)費(fèi)用增加。因此，對每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)保持高的質(zhì)量控制，在某種程度上反而有利于產(chǎn)品成本的下降。例如經(jīng)常出現(xiàn)的汽車公司的汽車召回事件，若能在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的過程中對質(zhì)量進(jìn)行更高的控制，那么最后的成本反而會下降。
(3)學(xué)會外包
全球現(xiàn)役10000多架波音商用飛機(jī)中，有30%的飛機(jī)配備在中國生產(chǎn)或安裝配件。這僅僅只是波音全球化外包戰(zhàn)略的一部分。通過生產(chǎn)外包，波音充分發(fā)揮了其“系統(tǒng)集成者”的能力，在全球范圍內(nèi)組織供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮不同廠商的成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，在保證質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了成本控制。
在開放的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)結(jié)成了一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)必須善于利用外部的力量來提高自身價(jià)格競爭的能力，利用零部j件，生產(chǎn)的規(guī)?；瘉淼窒嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式。如果企業(yè)不能把零部件的生產(chǎn)提高到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，成本降低到相當(dāng)?shù)乃?，那么最好的方式就是外部而不是?nèi)部生產(chǎn)。實(shí)際上，豐田汽車公司的零部件自給率只有35%左右，而我國的一汽和二汽集團(tuán)的零部件自給率卻60%以上，這不能不說是我國汽車生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外國的重要原因。
在開放的市場經(jīng)濟(jì)條件下，仍然用大而全和小而全的觀念來指導(dǎo)企業(yè)如何降低成本是注定要失敗的。企業(yè)的成本優(yōu)勢不是靠提高產(chǎn)品所有零部件生產(chǎn)的優(yōu)勢來獲得，而是通過對全社會和全球經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢組合來獲得。
外部和內(nèi)部資源的共享所帶來的收益，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，一個(gè)是外部范圍經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是內(nèi)部范圍經(jīng)濟(jì)，其要義都是在不增加額外投入的基礎(chǔ)上降低成本，獲得最大收益。
提高產(chǎn)品的附加值和產(chǎn)品功能成本比率，都能有效地提高產(chǎn)品價(jià)格，從而獲得更高的銷售收益;而同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，從管理、質(zhì)量管控等多個(gè)方面入手，在不影響產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)價(jià)值的前提下，對企業(yè)絕對成本進(jìn)行一定程度的控制。如此三管齊下，才能使得相對成本降低到最低水平，從而使得企業(yè)利潤達(dá)到最大水平。
全國統(tǒng)一服務(wù)熱線：
