文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 集團(tuán)管控事業(yè)部

在目前大多數(shù)公司分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理? 無論是集權(quán)管理還是分權(quán)管理，都有各自的問題：

一、財務(wù)管控集權(quán)體制下存在的問題

1、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行集權(quán)制，由于最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠同效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，這就使得集權(quán)制下，決策的做出很大程度上取決于決策者個人的判斷和分析能力，但往往在眾多信息面前，個人很難進(jìn)行逐一篩選和判斷，因此，決策帶有濃厚的個人色彩，不能對市場信息進(jìn)行真實(shí)、客觀的反映，導(dǎo)致主觀臆斷，以至出現(xiàn)重大的決策失誤，致使集團(tuán)的整體利益受到損害。

2、由于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)總部，以至于在公司發(fā)展時期挫傷了下屬分、子公司的靈活性和創(chuàng)造性。這樣在財務(wù)上事事都受制于集團(tuán)總部，那么根據(jù)彈性原理，分、子公司的財務(wù)彈性將非常小，不能適合越來越趨于彈性的市場機(jī)會和變化，造成財務(wù)體制僵化，人員積極性低下，從而給集團(tuán)企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。

3、若集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部沒有一個能夠準(zhǔn)確、及時傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并且不嚴(yán)格控制信息傳遞過程以保障信息質(zhì)量，這樣面對瞬息萬變的市場信息則導(dǎo)致信息傳遞時間長，導(dǎo)致決策滯后，錯失商機(jī)。

二、財務(wù)管理分權(quán)體制下存在的問題

1、集團(tuán)企業(yè)實(shí)行分權(quán)制，由于難于統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，致使有的集團(tuán)下屬分、子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益，從而形成1+1<2 的局面，在各掃門前雪的想法下，造成單兵做戰(zhàn)，不利于集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)拓展和競爭能力的提高。

2、由于分權(quán)制弱化了集團(tuán)總部的財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)下屬分、子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。當(dāng)分、子公司的財務(wù)調(diào)控不能與集團(tuán)總部的財務(wù)調(diào)控協(xié)調(diào)發(fā)展時，最終造成投入多、產(chǎn)出少，甚或產(chǎn)生因財務(wù)杠桿而造成的資本風(fēng)險。

3、在分權(quán)之下，由于難以有效約束經(jīng)營者，從而造成分、子公司“內(nèi)部控制人”的問題，當(dāng)分、子公司享有很大的自主權(quán)時，其經(jīng)營者就可能最大化追求其自身的利益，講求短期效益，而忽略了集團(tuán)企業(yè)總體的長期戰(zhàn)略，給集團(tuán)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展帶來不便。

三、財務(wù)管理相融體制下存在的問題

1、如果過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人的經(jīng)營自主權(quán)，忽略或淡化集團(tuán)總部對資產(chǎn)的管理權(quán)，則造成分權(quán)過度。

2、如果過分注重集團(tuán)總部的管理與指揮功能，輕視各成員企業(yè)的法人經(jīng)營自主權(quán)，則造成集權(quán)過度。

四、對策及建議

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段，選擇不同的財務(wù)管控模式。在建立初期，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較小，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合集團(tuán)的資源優(yōu)勢，此階段很適合并且也有能力采用相對集中的財務(wù)管控模式。隨著集團(tuán)各下屬分、子公司自有業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，市場競爭能力的不斷加強(qiáng)，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模不斷壯大，管理幅度大幅擴(kuò)展，進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管控既不現(xiàn)實(shí)也不適合，因此在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為相融型財務(wù)管控模式，即集團(tuán)總部對下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實(shí)行高度集權(quán)，但對各分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動賦予較大的自主權(quán)。

1、集團(tuán)企業(yè)建設(shè)初期既要追求規(guī)模效益又要防范財務(wù)風(fēng)險，適度的集權(quán)就很有必要，為了加強(qiáng)集團(tuán)總部對下屬分、子公司的財務(wù)集中管控，集團(tuán)總部應(yīng)通過以下幾個方面實(shí)施有效的管理控制，如圖3.7所示。

圖 3.7 集團(tuán)財務(wù)集中管控的手段

2、不同的集團(tuán)企業(yè)對于財務(wù)集中管控有不同的做法，下面是幾種較為常見也較為實(shí)用的做法，見下圖3.8。

圖 3.8 常見的財務(wù)集中管控方法

上述幾種方式都能使集團(tuán)企業(yè)達(dá)到財務(wù)集中管控的目的，相互之間并不排斥，集團(tuán)企業(yè)可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中管控體系，以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)下屬分、子公司財務(wù)的有效控制。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控模式的選擇既是一個理論問題，又是一個操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，所涉及內(nèi)容很多。同時，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控也是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，在財務(wù)管控上，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。