文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司 管控事業(yè)部

近年來，國內(nèi)許多大型集團(tuán)企業(yè)呈現(xiàn)出向戰(zhàn)略控股管理型和產(chǎn)業(yè)金融混合控股型發(fā)展的趨勢(shì)。如何進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，已經(jīng)成為國內(nèi)大企業(yè)最為關(guān)注的問題之一。集團(tuán)企業(yè)通過大規(guī)模并購和資本市場(chǎng)運(yùn)作，整合產(chǎn)業(yè)和自身的價(jià)值鏈，但隨之帶來的一個(gè)問題是：在業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模日趨擴(kuò)大的情況下，集團(tuán)管控如何更加有效地支撐戰(zhàn)略?

著名管理學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出：戰(zhàn)略性的增長來自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)，沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率。這里所說的結(jié)構(gòu)，不是簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，而是一套完善的、系統(tǒng)性的集團(tuán)管控體系，這是集團(tuán)化運(yùn)作的關(guān)鍵。

根據(jù)成熟的集團(tuán)管控理論和國內(nèi)外的大量案例研究，仁達(dá)方略對(duì)于國內(nèi)大企業(yè)如何進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作的問題，提出了以整合價(jià)值鏈、架構(gòu)重組、制度建設(shè)三大關(guān)鍵舉措為核心構(gòu)建集團(tuán)管控能力的解決方案。

整合價(jià)值鏈：重新進(jìn)行業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略定位

集團(tuán)在整合資源過程中，應(yīng)按照價(jià)值鏈的理論，從戰(zhàn)略的高度看待資源整合，尋求利用價(jià)值鏈降低成本和提高效能的方法。仁達(dá)方略認(rèn)為，在資源整合過程中，企業(yè)應(yīng)打破原有的經(jīng)營和管理模式，按照價(jià)值鏈理論重新進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，以發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，分享并購重組帶來的增值。

為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出價(jià)值鏈分析的方法。波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)貨的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與本企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

波特的價(jià)值鏈理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析，既可使企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自身同處于一個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈上其他企業(yè)的整合程度對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的目的。改善與供應(yīng)商的關(guān)系，可以降低本企業(yè)的生產(chǎn)成本，通常也會(huì)使供需雙方獲益。

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，可以通過改變其下屬業(yè)務(wù)單位的行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)(如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù))，以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

架構(gòu)重組：支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是三維的模式，有非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的治理和控制，必須進(jìn)行管控模式與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這是一個(gè)架構(gòu)重組的過程。管控模式設(shè)計(jì)，即集團(tuán)到底應(yīng)選擇哪種(戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營管控型)管控模式。管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。

從世界范圍來看，架構(gòu)重組也是集團(tuán)企業(yè)變革的一個(gè)焦點(diǎn)，趨勢(shì)是扁平化、虛擬化及無邊界組織。全球知名的集團(tuán)企業(yè)的國際化程度較高，架構(gòu)重組不再局限于本國內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)重組架構(gòu)。

從組織的類型來看，國外集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加多元化，大多數(shù)都是幾種組織類型的混合體。同時(shí)，架構(gòu)重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到外部關(guān)系的重構(gòu)，如尋求伙伴(上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷商和顧客)的協(xié)作等。

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置受多種因素的影響，如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。近兩年，國內(nèi)外許多大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)變革。通過分析研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢(shì)：事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制轉(zhuǎn)變，事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價(jià)值鏈劃分板塊。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管理權(quán)威專家，曾為煤炭、軍工、傳媒、醫(yī)療醫(yī)藥、鋼鐵、交通運(yùn)輸、金融、通信、汽車、房地產(chǎn)、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務(wù)等20多個(gè)重點(diǎn)行業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，積累了豐富的集團(tuán)管控、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)改制、兼并重組等方面的咨詢經(jīng)驗(yàn)，都可以證明國內(nèi)外許多大型企業(yè)集團(tuán)這種機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)。

制度建設(shè)：設(shè)計(jì)相互對(duì)照的核心治理流程與責(zé)權(quán)體系，輔以與激勵(lì)相結(jié)合的考核機(jī)制

組織結(jié)構(gòu)本身是靜態(tài)的，它要?jiǎng)悠饋砭蜕婕傲鞒?，因此結(jié)構(gòu)與流程必須配合。一般來說，企業(yè)有部門職責(zé)，有崗位說明書，應(yīng)該說責(zé)權(quán)劃分得很清楚了，為什么還要構(gòu)建一套責(zé)權(quán)體系呢?

對(duì)國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)尤其是國企來說，有一個(gè)普遍困擾集團(tuán)總部的難題，就是很難協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)關(guān)系，有時(shí)候權(quán)力下放了，但責(zé)任卻還由總部承擔(dān)。所以在集團(tuán)管控體系中，新的責(zé)權(quán)體系的建立，關(guān)系到企業(yè)的活力與創(chuàng)造價(jià)值的能力。

責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對(duì)照，才能保證流程實(shí)現(xiàn)中所需的責(zé)權(quán)，也被納入責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。集團(tuán)管控的核心不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而是基于集團(tuán)治理的價(jià)值創(chuàng)造和效率提升。

綜上所述，集團(tuán)管控主要是面向組織層面的解決方案，是非人的因素。但是，作為管理中最活躍、最不可控的因素，集團(tuán)管控還要解決“人”的問題。生產(chǎn)活動(dòng)最終要靠人實(shí)施，人的能動(dòng)性又與集團(tuán)管控中的人力資源管理，尤其是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)緊密結(jié)合。所以，要保證整個(gè)集團(tuán)管控體系的運(yùn)行，還必須進(jìn)行業(yè)績(jī)管理體系的設(shè)計(jì)，并與激勵(lì)相結(jié)合，引導(dǎo)下屬企業(yè)的行為，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。