——淺談國際化的集團(tuán)人力管理

文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 市場部

中國入世已一紀(jì)有余，國際化所帶來的巨大影響正在顯現(xiàn)。在這十三年時(shí)間里，中國企業(yè)面臨著前所未有的外來沖擊，既要敢于“引進(jìn)來，”也要積極“走出去”。對(duì)于中國的大型集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)企業(yè)的全球并購不僅把自己推向了國際舞臺(tái)，也把自己的人力資源管理推到變革的第一線，成為集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程中必須首先解決的問題之一。在這國際化進(jìn)程中，中國集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理正在暴露出其與國際無法接軌的諸多問題，中國企業(yè)的HR亟需一場革命，需要重新審視HR的作用，再一次定義國際化背景下的人力資源管理。

這場革命的實(shí)質(zhì)是為“HR”賦予國際化思想的內(nèi)核，分為連續(xù)的五步：

1、 融合中西文化，對(duì)中西文化有客觀認(rèn)識(shí)

2、 拒絕“師夷長技以制夷”的天朝上國思想

3、 同時(shí)拒絕“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的自卑思想

4、 在做到1、2、3的前提下，找到并確立本土企業(yè)的核心價(jià)值觀

5、 在做到1、2、3、4的前提下，最大限度地吸收外來文化

有了正確的價(jià)值觀才能有正確的方法論，近年來中國集團(tuán)企業(yè)在人力資源管理中暴露出許多問題，其根源都是腳步跟上了，思想?yún)s沒跟上，有的甚至連腳步都跟不上，試舉一二：

1、微軟曾推行過末位淘汰制，每個(gè)月篩選出業(yè)務(wù)能力最低的員工，強(qiáng)制令其離開公司，又于2013年廢除了末位淘汰制，雅虎等大公司也都實(shí)行過末位淘汰制。實(shí)行末位淘汰制要求企業(yè)人力制度完善、研發(fā)創(chuàng)新強(qiáng)、合作氛圍好、競爭強(qiáng)度大、員工素質(zhì)普遍較高，否則實(shí)行末位淘汰制非但無法激發(fā)企業(yè)員工積極性，反而使員工抱團(tuán)跳槽或是集體怠工。國內(nèi)某些企業(yè)在沒有把握自身特點(diǎn)的前提下，盲目追求賬面上的競爭力，實(shí)行末位淘汰制，最后只能是適得其反。這些企業(yè)中有的用“出錯(cuò)率”來考察員工，結(jié)果忽略了干的活越多出錯(cuò)的可能性就越大的事實(shí)，使劣幣驅(qū)逐了良幣，逆向篩掉了優(yōu)秀人才;有的企業(yè)用雙向考核、多點(diǎn)監(jiān)控來考察員工，忽略了工作中越是正直越容易得罪人的特點(diǎn)，結(jié)果制造了一種非油腔滑調(diào)不能生存的畸形環(huán)境;有的公司用業(yè)務(wù)量來考察員工，結(jié)果使得一些天然工作就少的行政部門刻意制造工作，不僅降低了本職工作效率，更影響公司整體運(yùn)行環(huán)境;有的公司看到了弊端，要“綜合指標(biāo)”“全面考量”，但每個(gè)指標(biāo)權(quán)重多少，每個(gè)部門切劃比例多少等標(biāo)準(zhǔn)定不下來，拿著一個(gè)制度不會(huì)用，食之無味棄之可惜，又在研究過程中浪費(fèi)了企業(yè)資源。這是腳步跟上了，思想沒跟上。

2、Google提出了著名的“20% free time”工作制度，允許員工在上班時(shí)間里做好基礎(chǔ)工作的前提下，根據(jù)自身愛好自由支配20%的時(shí)間。雖然2013年有Google前員工發(fā)文說此項(xiàng)制度已經(jīng)“effectively dead”(名存實(shí)亡)，但很快官方人士就重申此項(xiàng)制度“officially alive and well”(正式良好運(yùn)行)。國內(nèi)一些企業(yè)也在尋求工作制度和工作內(nèi)容的雙重彈性化，但并沒有收到理想效果。有的員工工作能力強(qiáng)，在上班期間確實(shí)使用了20%的自由時(shí)間，卻被周圍同事排擠，認(rèn)為是“不務(wù)正業(yè)”;有的部門領(lǐng)導(dǎo)看到員工做完了基礎(chǔ)工作，趕忙派發(fā)新的任務(wù)，生怕員工無事可干，結(jié)果造成員工非但沒有享受到高效工作的回報(bào)，反而變相加班，實(shí)質(zhì)上加大了工作強(qiáng)度;Google足夠信任員工，在工作過程中并不會(huì)真的去衡量這個(gè)20%的指標(biāo)，而有些中國企業(yè)在實(shí)行過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)總想確認(rèn)員工是不是完成基礎(chǔ)工作了，20%的時(shí)間都干些什么，恨不得每天填寫一張“20%自由時(shí)間申請表”，當(dāng)天審批當(dāng)天使用，才能把員工行為都管制住。這些都與這項(xiàng)制度的精神背道而馳。Google本身是一個(gè)極為重視公平、透明和創(chuàng)造的企業(yè)，才敢于實(shí)施這種制度，從一個(gè)真實(shí)的故事就可見一斑。話說一名新員工第一天上班發(fā)現(xiàn)打印機(jī)壞了，站在她身后排隊(duì)的一位先生耐心地教她怎樣使用。學(xué)會(huì)以后這位新員工發(fā)現(xiàn)教她的人居然是公司的CEO。隨后她了解到，公司所有員工必須親自復(fù)印材料，公司文化強(qiáng)調(diào)職位不同只能代表你決定的事情不同，不代表你可以凌駕于他人之上。而國內(nèi)企業(yè)本身不具備這種公開公平、平等交流的環(huán)境，普遍存在著“你有的我也要有，我沒有的你也不能有”的“均貧”思想，這樣的制度很難生根發(fā)芽。這就是思想沒跟上，腳步也跟不上。

其實(shí)還有第三種，離我們距離更遙遠(yuǎn)。比如：Facebook的福利很吸引人，公司里有醫(yī)生、按摩師和理療師，隨時(shí)解決員工健康問題;男性員工有4個(gè)月產(chǎn)假;第一年就能享受21天年假(百度是第一年10天，每年加一天20天封頂);為同性戀員工提供納稅補(bǔ)貼等等。以上各項(xiàng)福利制度與我們確實(shí)有一段較為遙遠(yuǎn)的距離。首先財(cái)務(wù)上許多企業(yè)無法支持健身房、游泳池、游樂場、醫(yī)生、按摩師等帶來的花費(fèi)，思想上也做不到將員工福利提高到如此重視的高度，在國內(nèi)大環(huán)境下更是難以從制度上給予同性戀員工更多福利?？偨Y(jié)起來就是：腳步跟不上，思想跟不上，甚至思想的土壤都跟不上。由于此類制度的改革更為困難，這部分暫不敘述。

以上所描述的問題在中國集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中普遍存在，在傳統(tǒng)企業(yè)中并不明顯，對(duì)于中小型企業(yè)來說甚至是無需去考慮的問題。但對(duì)于中國大型集團(tuán)企業(yè)來說就顯得尤為重要。中國大型集團(tuán)企業(yè)制定國際化戰(zhàn)略，在國際舞臺(tái)上更多面對(duì)外來文化，公司中外國職工的比例在上升，有更多業(yè)務(wù)針對(duì)外國開展，有的企業(yè)將子公司設(shè)在國外，那么國外公司的建設(shè)管理則更是國際化戰(zhàn)略的重要組成。所有改革都不是一蹴而就的，改革需要如打仗，而HR們則是這場戰(zhàn)爭的先鋒隊(duì)。當(dāng)前這些大型集團(tuán)企業(yè)多數(shù)已經(jīng)具備一定實(shí)力，面臨著轉(zhuǎn)型的重要時(shí)機(jī)，在國際化改革的當(dāng)口，轉(zhuǎn)型成功則是“一引其綱萬目皆張”，成功邁入國際成功企業(yè)之流;若是判斷失誤，則再無力爭奪天下大勢。這樣一個(gè)群雄并起，殺機(jī)暗伏，畢其功于一役的格局，像極了歷史上三國時(shí)期的“官渡之戰(zhàn)”。

三國時(shí)期的三大戰(zhàn)役分別是：官渡之戰(zhàn)，赤壁之戰(zhàn)和猇亭之戰(zhàn)。三大戰(zhàn)役對(duì)于三國有著深遠(yuǎn)重要的影響：官渡之戰(zhàn)奠定了曹魏的統(tǒng)治地位，官渡之后再無任何一個(gè)勢力能與魏武帝單獨(dú)抗衡;赤壁之戰(zhàn)決定了三分天下的格局，赤壁之后魏武帝再?zèng)]有來過南方;猇亭之戰(zhàn)開啟了三國爭戰(zhàn)的最終章，蜀漢開國戰(zhàn)略徹底失敗，從此一蹶不振。

官渡之戰(zhàn)之前，“四世三公”的名門之后——袁紹坐擁冀州之地，不可謂不是人多地廣，兵強(qiáng)馬壯。袁紹領(lǐng)兵攻打曹操，雙方在官渡相持不下。在官渡雙方展開了你來我往的拉鋸戰(zhàn)。袁紹建起樓櫓，居高臨下向曹操營中發(fā)射弓箭;曹軍制作霹靂車，用投石砸毀了袁軍的塔樓;袁軍掘地道，曹軍則挖長塹破壞地道;兩軍相持對(duì)兵糧本就不多的曹操更為不利，曹操急需找到一個(gè)時(shí)機(jī)，一舉制勝。在長達(dá)一年的時(shí)間里，曹操處于劣勢，被袁紹所壓制。曹操面對(duì)來勢洶洶的袁紹夙夜憂嘆，甚至寫信給大后方的荀彧，說這仗打不下去了，表明退兵之意。多虧荀彧用“公以至弱當(dāng)至強(qiáng)，若不能制，必為所乘”這樣的話語激勵(lì)了曹操。而曹操也終于才堅(jiān)持之后等來了機(jī)會(huì)，攻下了一個(gè)地方，就此扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

這個(gè)地方就是：烏巢。

烏巢是袁紹的糧草的大糧倉，儲(chǔ)藏著袁紹的大批軍糧，對(duì)于戰(zhàn)線本身就長的袁紹來說具有極為重要的意義。曹操聽從許攸的建議，夜襲烏巢，人銜枚馬縛口，人手一把干草，星夜趕至烏巢，一把火燒光了袁紹的糧食。前方的大將張郃聽聞烏巢被燒，和手下高覽一起向曹操投降，曹操從這里開始水銀瀉地般戰(zhàn)勝了袁紹。

曹操自從拿下了烏巢，則后面的戰(zhàn)役勢如破竹地拿下;而若沒有拿下烏巢，則接下來的持久戰(zhàn)，曹操將更加劣勢。

而這里的烏巢，在中國集團(tuán)企業(yè)走向國際化的路上，就是HR的思想革命。而要完成這項(xiàng)HR的思想革命，需要在HR的七大職能中進(jìn)行重新定義，這七個(gè)職能分別是聘、育、用、賞、升、離、裁，這七個(gè)職能如同諸葛亮的七星祈禳一般共同組成了國際化視角下的HR職能，每一項(xiàng)都要豐富其內(nèi)涵，一項(xiàng)缺失都會(huì)使得其他職能聯(lián)動(dòng)受制。

1、“聘”：古語云“知人善任”，在選拔人才和任用人才兩個(gè)話題上，中國自古以來就有著較為成熟的思想，這思想就是：舉“德才兼?zhèn)洹逼鞄茫小拔ǖ率桥e”之實(shí)。中國許多中大型集團(tuán)企業(yè)的HR至今存在這樣的選人思想：能招來德才兼?zhèn)涞娜水?dāng)然是好，但如果才能和賢德之間必須選擇一個(gè)時(shí)，愿意選擇賢德之人;甚至有的HR會(huì)為某些部門特意輸送“有德無才”之人，來維護(hù)這個(gè)部門已有的懶散氛圍。在小公司里這樣的行為或許不會(huì)造成太大的影響，但在越大的公司，這樣的HR就會(huì)導(dǎo)致越嚴(yán)重的后果。HR本身是企業(yè)人才的第一考察官，他決定著公司人才流入的第一篩選條件。經(jīng)營公司如同做一盤菜，HR直接決定著這盤菜有哪些原料。在短期內(nèi)HR的短見并不會(huì)對(duì)公司造成太大影響，因?yàn)槊總€(gè)大型集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)文化能起到調(diào)整員工行為的作用，但日久天長，企業(yè)里的員工都是無才無能只會(huì)泡茶看報(bào)之人時(shí)，員工自身素質(zhì)對(duì)企業(yè)文化造成逆向影響，將從根本上使公司進(jìn)入癱瘓。

當(dāng)前有許多中國大型的公司企業(yè)逐漸摒棄了這樣的聘人思想，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔ú攀桥e”。整個(gè)中國歷史上統(tǒng)治者能真正做到“唯才是舉”的不多，曹操就是典型代表。而促使曹操敢于“唯才是舉”的，有兩大因素：一是曹操本身是個(gè)真性情之人，既有梟雄的一面，也有兒女情長的一面;二是曹操深刻意識(shí)到，在那樣一個(gè)亂世，有實(shí)力才能立足腳跟。而當(dāng)前雖然中國國內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)較為成熟，但走向國際時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，國際商場上真正是群雄割據(jù)，亂世爭戰(zhàn)。“德才兼?zhèn)洹钡娜斯倘粌?yōu)秀，但實(shí)際情況是這樣的人少之又少。況且HR口中的”德才兼?zhèn)洹蓖堑伦之?dāng)頭，才能可有可無，這對(duì)企業(yè)的創(chuàng)造力來說是一種長期腐蝕性的損害。

HR的革命第一點(diǎn)：聘，要轉(zhuǎn)變“偽德才兼?zhèn)洹彼枷?，大膽加入“唯才是舉“的思想。

2、“育“：選拔人才之后，正式上任之前，要對(duì)員工培訓(xùn)教育，是為傳統(tǒng)的”育“。而大型集團(tuán)企業(yè)的”育“則是廣義上的，內(nèi)涵更豐富的”育“，除了崗前培訓(xùn)之外，它還應(yīng)當(dāng)包括文化建設(shè)培育、工作思想教育等內(nèi)容。當(dāng)前中國企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)、培育上體現(xiàn)出一些”不大不小“的問題，但實(shí)質(zhì)上反映了HR的思想不夠先進(jìn)，方法仍舊落后。有的企業(yè)臺(tái)風(fēng)天停工，這本是體現(xiàn)人性化管理的好事，但有的員工上班到公司了才被告知公司放假，不得不在臺(tái)風(fēng)天來了個(gè)折返跑;有的企業(yè)員工提出天熱要喝綠豆湯，公司HR直接把要求發(fā)給全球采購部，采購部回應(yīng)“找不到供應(yīng)商”，于是就不了了之。這些都是HR的思路不夠開闊，工作思路沒有改革導(dǎo)致的。

3、“用”：前面提到的“知人善任”的后半部分“善任”，在此處正式得到體現(xiàn)。根據(jù)傳統(tǒng)理論，人力資源管理有四大職能：分工，授權(quán)，激勵(lì)和服務(wù)。而管理有四大職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以理解為人力資源管理是管理工作在人力資源工作上的映射。對(duì)于HR們來說，計(jì)劃的核心是分工，組織的核心是授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)的重要手段是激勵(lì)，控制員工行為的途徑是服務(wù)。關(guān)于分工的理論從亞當(dāng)·斯密開始就有，此處不贅，而關(guān)于授權(quán)、激勵(lì)和服務(wù)的管理模式，我們能從海底撈身上學(xué)到許多。

海底撈的企業(yè)文化第一核心就是授權(quán)。海底撈的授權(quán)做到怎樣一種地步?海底撈的每一個(gè)服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單。每一個(gè)去海底撈吃火鍋的顧客都有這么一種感受：服務(wù)員就是經(jīng)理。有的餐廳在飯桌上遇到問題之后，服務(wù)員會(huì)只顧著爭辯解釋，和顧客僵持不下，直到顧客紅著脖子說“把你們經(jīng)理叫過來”，但在海底撈絕對(duì)不可能出現(xiàn)這樣的場景。每一個(gè)服務(wù)員對(duì)待他的顧客時(shí)，其洋溢的熱情和自信的態(tài)度，讓每一個(gè)被服務(wù)的顧客都感到“這錢花的值”。

海底撈企業(yè)文化是難以復(fù)制的，與之授權(quán)文化共生的是其激勵(lì)模式。海底撈的員工住集體宿舍，但和一般企業(yè)的員工宿舍有鮮明對(duì)比的是，海底撈的員工住的是正規(guī)的小區(qū)，房間有電腦有WIFI;員工的衣服由阿姨洗，飯菜由阿姨做;員工的入職培訓(xùn)甚至細(xì)化到了如何坐地鐵，充值和如何使用ATM機(jī)等;一個(gè)店長離職，給8萬，哪怕是被小肥羊挖走了，董事長張勇說這是海底撈的“嫁妝”，小區(qū)經(jīng)理走，給20萬，大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店。這些舉措不僅真正給員工讓利，更多的是給員工傳達(dá)一種“同進(jìn)退，共榮辱”的管理思想，真正讓員工感到受用。

海底撈的“服務(wù)”思想深入人心。管理者服務(wù)員工，員工進(jìn)而服務(wù)顧客。管理者并不扮演“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”的角色，更多時(shí)候和員工奮戰(zhàn)在第一線。普通員工在需要幫助時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)無時(shí)不刻在自己身邊，當(dāng)手頭忙不過來時(shí)隨時(shí)可以讓領(lǐng)導(dǎo)幫忙拿個(gè)菜，從前臺(tái)帶個(gè)鍋底回來，而這些才許多傳統(tǒng)企業(yè)中是幾乎不可能發(fā)生的事情。海底撈不考察KPI，但是會(huì)批評(píng)店長“今天你手下的XXX情緒很低落，你是怎么關(guān)心他的?”諸如此類的“關(guān)心”考察在海底撈的員工生活中屢見不鮮。他們相信一個(gè)管理者服務(wù)好五個(gè)員工，每個(gè)員工帶來的收益遠(yuǎn)不止服務(wù)好五個(gè)顧客。

西方的管理思想中一個(gè)重要原則就是契約精神，這值得我們學(xué)習(xí)，而海底撈做的是成功地將中國宗族文化遷移到了企業(yè)的管理之中，從“四海之內(nèi)皆兄弟也”轉(zhuǎn)化成了“海底撈之內(nèi)皆兄弟也”，僅從這點(diǎn)來看是很偉大的，董事長張勇用他樸素卻不簡單的思想，成功打造出了極富人情味的管理文化。海底撈目前也漸漸出現(xiàn)了大企業(yè)病，面臨著“人治”效力的漸弱，需要制度建設(shè)卻發(fā)現(xiàn)建立制度與原有“人治”的思想格格不入。引用海底撈的例子是要取其精華，看到它在管理思想上的創(chuàng)新之處，大型集團(tuán)企業(yè)必然不可能用張勇式的管理方法，但卻可以在今后的管理中探索新的管理思想，這點(diǎn)在人力資源管理中尤為重要。母公司不能“人治”，那子公司能不能?不能全盤“人治”，選擇性地整合管理理念行不行?如果要整合，整合的邊界在哪里?這些都是值得大型集團(tuán)企業(yè)思考的問題。

4、“賞”： 即員工的賞罰機(jī)制。諸葛亮說“宮中府中，俱為一體;陟罰臧否，不宜異同”，就是在勸誡劉禪在賞善罰惡之中，不要內(nèi)外有別，親疏有別。自古以來歷史上對(duì)于諸葛亮就有著高度評(píng)價(jià)，不是贊賞其軍事能力，而是其治理內(nèi)政的能力。陳壽《三國志》有過一段精準(zhǔn)的描述：“盡忠益時(shí)者雖讎必賞，犯法怠慢者雖親必罰，服罪輸情者雖重必釋，游辭巧飾者雖輕必戮;善無微而不賞，惡無纖而不貶?！闭f的是諸葛亮對(duì)為國家效力盡忠的就算是仇人也要賞賜，觸犯法律玩忽職守的即使是親近的人也一定會(huì)懲罰，誠心悔過認(rèn)罪的就算罪重也會(huì)釋放他，巧言令色粉飾過錯(cuò)的就算輕微也要處決。在諸葛亮的治理下蜀漢成功恢復(fù)了元?dú)?，屢次出兵天下震?dòng)，但蜀國人卻毫不擔(dān)憂。管理能做到如此，已經(jīng)是相當(dāng)成功了。

而人力資源管理中的“賞罰”，古往今來，無論是否實(shí)施國際化戰(zhàn)略，其核心都在這八個(gè)字：“賞罰分明，公平高效?！边@幾個(gè)字看起來是老生常談，但實(shí)際上我國的企業(yè)離真正貫徹這八字精神，還有一段距離。許多企業(yè)會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：制定了一個(gè)“完善”的制度，漸漸發(fā)現(xiàn)制度變得形同虛設(shè)無法落實(shí)，于是制定“更加完善”的制度，陷入“研究——制定——再制定”的循環(huán)之中。而實(shí)際上制度的制定并不是難點(diǎn)所在，所有管理者都知道好的制度要符合“正”“信”“齊”三原則，即正當(dāng)合理，明確清晰，一視同仁。如果企業(yè)內(nèi)已經(jīng)制定了良好的制度，員工都畢恭畢敬地遵從它，突然有一天他們發(fā)現(xiàn)，自己孜孜不倦維護(hù)的制度，竟然可以被領(lǐng)導(dǎo)的一句話所推翻;在公司犯了錯(cuò)應(yīng)當(dāng)被處罰的人，會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好被赦免;連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為金牌員工原本可以獲得晉升，卻因?yàn)榭战祦淼念I(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的改革而失去了機(jī)會(huì)……在集團(tuán)企業(yè)國際化進(jìn)程中，越來越多中國人參與到外企的管理，越來越多外國人參與到中國企業(yè)的管理，這種雙向交流要求我們自身今早完成思想轉(zhuǎn)型，更大程度上接納西方的契約思想。一個(gè)好制度不僅自身基因好，更要有后天的成功培養(yǎng)，否則只能夭折在搖籃里。同一個(gè)制度不同人用就有不同效果：朱元璋實(shí)施禁酒令，一位違反禁酒令的大將軍的兒子違反軍令，被朱元璋鐵面無私處以死刑，成就了一支紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì);但呂布實(shí)施的禁酒令卻令手下反叛，盜走了方天戟和赤兔馬，把自己五花大綁獻(xiàn)給了曹操。

“賞罰分明，公平高效”，這八個(gè)字比想象中更復(fù)雜。

5、“升”：即員工的職位的拔擢或貶謫。2014年最火網(wǎng)絡(luò)劇《萬萬沒想到》中表達(dá)王大錘對(duì)未來美好期盼的語句是：“升職加薪，當(dāng)上總經(jīng)理，出任CEO，迎娶白富美，走向人生巔峰。”其中排名第一的就是“升職”，可見在員工的心中“升職”是多么重要。升職不僅意味著更高薪水，更意味著打通上升空間，意味著付出有所得，意味著未來有希望，而這種“未來有希望”的感覺是幾乎所有員工都熱愛的。當(dāng)年項(xiàng)羽敗于劉邦，很大程度就輸在了留不住人才。為什么留不住人才?因?yàn)轫?xiàng)羽舍不得給官?！妒酚洝せ搓幒盍袀鳌酚涊d：“項(xiàng)王見人，恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲，至使人有功，當(dāng)封爵者，印刓弊，忍不能予，此所謂婦人之仁也?！表?xiàng)羽對(duì)待他人十分的恭敬慈愛，講話言辭和悅，別人生病了，項(xiàng)王會(huì)留著淚把食物和喝的東西分給他;到了有人立下戰(zhàn)功，應(yīng)當(dāng)升官進(jìn)爵的時(shí)候，把刻好的大印在手里玩磨得都失去了棱角，舍不得給別人，這就是所說的婦人的仁慈啊。而在當(dāng)下，上升通道被堵住、個(gè)人才華無法施展，是越來越多年輕人離開國企、央企或是事業(yè)機(jī)關(guān)的根本原因。盡管實(shí)行股份制改革已有十余年，但我們國家的國企央企至今仍有政府機(jī)關(guān)留下的弊病。

據(jù)新聞報(bào)道，近五年來已有500余人離開法院，北京基層法官流失現(xiàn)象嚴(yán)重。工作壓力大，相對(duì)待遇低，晉升空間小，職業(yè)榮譽(yù)感下降是促成法官人才流失的四大原因。新近提交辭職書的39歲法官張偉在接受報(bào)社采訪時(shí)說道，他離開并不是因?yàn)樾剿?，而是“現(xiàn)在的工作與我的追求相矛盾”，當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)的司法人員對(duì)司法改革寄予了迫切的期待，但是他已經(jīng)等不及了：“我沒有另一個(gè)青春洋溢的十年用來試水。”張偉的例子是當(dāng)今諸多年輕人真實(shí)的縮影，越來越多年輕人在“我的工作”和“我的理想”之間選擇后者，而當(dāng)今社會(huì)也允許他們在更廣闊天地里尋找理想的落腳點(diǎn)，因此越來越多年輕人選擇投向了氛圍更為自由，工作更具創(chuàng)造性的大型外企。而張偉們所期待的司法改革更是與集團(tuán)企業(yè)的改革異曲同工，企業(yè)內(nèi)部的人員比外部的人更加渴望改革，他們需要的是更加明朗的上升通道，和更多展示才華的平臺(tái)。如果只能在崗位上混吃混喝領(lǐng)薪水，這崗位依然會(huì)有大量的人愿意來填充，但更多具有沖勁的年輕人將會(huì)投奔更好的平臺(tái)。就像當(dāng)年韓信投劉邦，幫助劉邦打敗了項(xiàng)羽，還讓項(xiàng)羽在歷史上增添了一條“婦人之仁”的詞條。

6、“離”：員工的離職，即退出機(jī)制。退出機(jī)制和晉升機(jī)制是相伴相生的，有良好的退出機(jī)制才能有順暢的晉升機(jī)制，否則一方面年輕人得不到晉升，損失人才，另一方面企業(yè)要養(yǎng)著一堆無用的老兵，無法創(chuàng)造生產(chǎn)力還徒增用人成本。就在6月30日大連中石油新大一線輸油管爆炸發(fā)生后，中石油的高管說，金州輸油站養(yǎng)了不少閑人，足有三四百人，但實(shí)際干活的才40余人，有很多退休老員工要養(yǎng)。金州輸油站是中石油大連分公司最為基層的一線單位，僅僅是最基層的單位就有85%的閑人在被供養(yǎng)著，這個(gè)比例還是來自中石油高管之口，我們有理由相信實(shí)際比例要比這個(gè)數(shù)字更高。國企退出機(jī)制之不完善由此可見一斑。

大型企業(yè)的“該離之人不離”長期下去必然會(huì)使得企業(yè)效率低下，工作趨向無力。就像一個(gè)一度健碩的年輕人不思鍛煉，肥肉漸增，在頭幾年還能吃老本保持體形，要不了幾年連上樓梯都吃力，走兩步都?xì)獯跤趿恕?

7、“裁”：企業(yè)的裁員，即凈化機(jī)制。凈化機(jī)制與退出機(jī)制共同組成了企業(yè)的瘦身機(jī)制。國企常年來被詬病的一大問題就是編制臃腫，不僅員工自然退出機(jī)制不足，企業(yè)主動(dòng)裁員凈化自身的行為更是少見。大型國企的股份制改革仍很不到位，17年過去了，資本在上層的流動(dòng)更為明目張膽了，銀行一個(gè)勁地給“老哥們”提供貸款，卻換不來大型國企的效率提升。我們放眼國際，看下其他國家的大型企業(yè)在這方面的動(dòng)作：

(1)微軟宣布2014年裁員1.8萬人，其中包括1.2至1.3萬的諾基亞員工和5000人左右的其他部門員工。

(2)戴爾宣布全球裁員2000人至3000人，約占戴爾全球員工2%。

(3)Zynga于2014年宣布裁員18%。

(4)海爾截至2014年兩年內(nèi)裁員3萬人。

(5)IBM于2013年宣布即將開展總費(fèi)用達(dá)10億美元的全球裁員計(jì)劃。

(6)Adobe公司2011年宣布裁員，北美地區(qū)辭退750人。

(7)聯(lián)想集團(tuán)于2009年北京總部裁員200人，10%是高層。

在百度上搜索“裁員”加任意一個(gè)大型外企的名字，都能搜出近三年內(nèi)企業(yè)裁員的信息。而搜索“中石化裁員”或者“中石化裁員”呢?最近的都要追溯到2008年，2008年以來再無新聞報(bào)道。裁員對(duì)于企業(yè)來說并不是一件振奮人心的事情，尤其在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，裁員會(huì)帶來意料之外的巨大影響。但是在企業(yè)急需增強(qiáng)市場競爭力的當(dāng)口，面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后全球經(jīng)濟(jì)下行的境況，集團(tuán)企業(yè)高舉的“大刀闊斧的改革”的旗幟，是時(shí)候樹立在這片戰(zhàn)場上了。

結(jié)束語：進(jìn)軍國際的集團(tuán)企業(yè)參與至國際競爭已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流，但問題在于，誰都不愿先對(duì)自己下手。當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)并不是不想改革，而是不敢改革，面臨著“不改就亂，一改就死”的兩難局面，這是企業(yè)自身創(chuàng)造力不足的結(jié)果。在過去數(shù)十年，國企并不是以獨(dú)有的技術(shù)和產(chǎn)品取得壟斷地位，而是依賴對(duì)社會(huì)稀缺資源的獨(dú)占性壟斷了市場，如礦產(chǎn)、是有、房地產(chǎn)、金融服務(wù)、公共運(yùn)輸、醫(yī)療和教育等。改革之陣痛是必然的，但集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)自身動(dòng)手術(shù)才能在未來十年站穩(wěn)腳跟，在這點(diǎn)上并不是“一改就死”，而是“早改則活，晚改則死”。無論當(dāng)前國企在國內(nèi)的地位怎樣強(qiáng)勢，但無可否認(rèn)的是，國企的黃昏，帷幕已經(jīng)拉開。而只有敢于沖出國門走向世界，充分引入市場競爭思維，自上而下地轉(zhuǎn)變思想，才能夠真正走上轉(zhuǎn)生之路。