文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，科技進(jìn)步成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展越來越重要的推動(dòng)力量。伴隨著科技創(chuàng)新的日益活躍和創(chuàng)新成果的不斷應(yīng)用，眾多的新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，這些新興產(chǎn)業(yè)不僅發(fā)展迅速，而且發(fā)展模式與傳統(tǒng)行業(yè)大相徑庭。以互聯(lián)網(wǎng)為例，人們耳熟能詳?shù)氖沁@樣一個(gè)故事：幾個(gè)走出校門不久的年輕人，帶著創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想和熱情，建立和運(yùn)營一個(gè)服務(wù)網(wǎng)站，隨著網(wǎng)站人氣越來越高，風(fēng)險(xiǎn)投資家聞風(fēng)而至，爭(zhēng)相投資，幾年以后，網(wǎng)站在Nasdaq上市，股價(jià)受到投資者狂熱追捧，年輕人也一夜之間登上福布斯富豪榜。這樣一個(gè)近乎神話的故事，在現(xiàn)實(shí)中被反復(fù)上演著，雅虎、百度、網(wǎng)易、google、搜狐、人人網(wǎng)、優(yōu)酷等網(wǎng)站，雖然經(jīng)營模式和內(nèi)容各不相同，但都在復(fù)制著同樣的成功路徑。

令人驚異的是，這些企業(yè)在短短2-3年里取得了傳統(tǒng)企業(yè)10年，甚至20年才能完成的積累和發(fā)展。這種高速發(fā)展模式令人不禁對(duì)經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展理論心生疑慮。

實(shí)際上，這些懷疑是合理的，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式充分表明了傳統(tǒng)理論存在著一定缺陷，當(dāng)理論和現(xiàn)實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，需要改變的肯定是理論。

前文我們已經(jīng)指出，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)普遍遵循了最小風(fēng)險(xiǎn)最大收益原則，即符合企業(yè)資源和能力的機(jī)會(huì)具有最低風(fēng)險(xiǎn)，而偏離企業(yè)資源和能力的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)較高，這樣，戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)選擇具有最低風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，進(jìn)入和企業(yè)資源相關(guān)程度較高的產(chǎn)業(yè)。至今，傳統(tǒng)理論仍然被很多企業(yè)和咨詢公司奉為經(jīng)典。在我們所接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，一些人仍然迷信于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析，另一些人雖然認(rèn)為其存在缺陷，但不清楚問題和原因在哪里。

我們認(rèn)為，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論過于注重戰(zhàn)略決策的程序化和規(guī)范化，往往忽略了決策的創(chuàng)造性，這是它的主要缺陷。孫子兵法云：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。意思是講，領(lǐng)兵打仗，使用常規(guī)的方法進(jìn)行防守，利用創(chuàng)造性的謀略來取得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利?？梢?，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營來講，利用規(guī)范的方法作出決策相對(duì)保守，一般用來防御，而創(chuàng)造性的決策富于進(jìn)攻性，但風(fēng)險(xiǎn)和收益較高。

對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)來講，創(chuàng)新是行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，盈利前景的高度不確定性是行業(yè)的主要特征。眾所周知，創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)相生相伴，根據(jù)報(bào)道，在美國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地硅谷，創(chuàng)業(yè)的成功率不足一半，而科技創(chuàng)新的成功率不足30%，可見，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)之高。然而，創(chuàng)新可能催生出一個(gè)企業(yè)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)，具有難以估量的市場(chǎng)前景，因此，與風(fēng)險(xiǎn)相比，創(chuàng)新的期望收益更高。正是創(chuàng)新的高收益，使得大量風(fēng)險(xiǎn)投資趨之若鶩。

于是，在新興產(chǎn)業(yè)中，人們普遍看到的是這樣的經(jīng)營模式，風(fēng)險(xiǎn)投資家為了追逐幾個(gè)青年人頭腦中的創(chuàng)業(yè)理念和一份經(jīng)營計(jì)劃書，在缺乏抵押和擔(dān)保的前提下，往往會(huì)投入上千萬美元。這是一種與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完全不同的投資模式。如果將風(fēng)險(xiǎn)投資家的項(xiàng)目投資與企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)投資加以比較，就會(huì)發(fā)現(xiàn)二者的不同在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。風(fēng)險(xiǎn)投資更注重收益，在期望收益最高的項(xiàng)目中投資風(fēng)險(xiǎn)最低的，而傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)最低的產(chǎn)業(yè)中選擇收益最高的投資。

原因很簡(jiǎn)單，任何企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都是冒險(xiǎn)家，因?yàn)檫@時(shí)候企業(yè)僅有少量資產(chǎn)，投資的機(jī)會(huì)成本很低，收益很高，值得冒險(xiǎn);而隨著企業(yè)規(guī)模和資產(chǎn)的不斷增大，投資的機(jī)會(huì)成本也越來越高，為了保護(hù)已有的資產(chǎn)，經(jīng)營者投資的風(fēng)險(xiǎn)偏好會(huì)越來越低，投資模式和策略日趨保守，風(fēng)險(xiǎn)偏好的轉(zhuǎn)變使得這些企業(yè)錯(cuò)過了風(fēng)險(xiǎn)較高的新興產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。這可以解釋為什么傳統(tǒng)大型企業(yè)難以抓住新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，例如惠普無法成為微軟，而微軟也難以成為Google和Facebook。

那么傳統(tǒng)企業(yè)能不能爭(zhēng)取到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)呢，答案是可以的，關(guān)鍵在于構(gòu)建和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論忽略了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，將戰(zhàn)略決策活動(dòng)轉(zhuǎn)變成規(guī)范的程序化過程，導(dǎo)致決策缺乏創(chuàng)造力和想象力。要改變這一點(diǎn)，就需要重塑領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家精神，要知道，在新興產(chǎn)業(yè)中一切經(jīng)營資源都不重要，在這里，財(cái)富不依賴于資源，而來自于人們的想法，資本追逐人們的創(chuàng)新理念，新興產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的競(jìng)技場(chǎng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，借鑒風(fēng)險(xiǎn)投資理念，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，建立靈活的戰(zhàn)略決策機(jī)制，抓住科技創(chuàng)新給企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和跨越發(fā)展。