文/仁達方略管理咨詢公司  文化事業(yè)部

企業(yè)集團，是市場經(jīng)濟中的重要力量，擁有令人羨慕的市場地位，可以對市場施加自己的影響，獲得規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢。一個國家的經(jīng)濟在世界市場的競爭力，很大程度上表現(xiàn)為該國家企業(yè)集團在國際上的地位，取決于該國家企業(yè)集團在國際市場的競爭力。我們對于一個國家經(jīng)濟實力的最真實、最真切的感覺，是該國家的企業(yè)集團。對于美、歐等國家，我們可以隨口說出一大串的跨國企業(yè)集團，如英特爾、微軟、惠普、GE、西門子，等等，即使對于芬蘭那樣國土面積狹小的國家，因為諾基亞的存在，在我們的印象中也占據(jù)了重要的地位。

正是因為企業(yè)集團在經(jīng)濟中的地位和作用，我國國有資產(chǎn)管理部門一直特別重視企業(yè)集團的建設(shè)，尤其是集團文化的建設(shè)。然而，一些企業(yè)集團在建設(shè)集團文化的過程中存在一些誤區(qū)，我總結(jié)了一下，大概有以下七大誤區(qū)：

誤區(qū)一，將集團文化建設(shè)當作集團公司(總部)文化建設(shè)

這種誤區(qū)的主要表現(xiàn)是，在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)往往將集團文化建設(shè)當作是集團公司(總部)文化建設(shè)。在這種傾向下，一般會有兩種表現(xiàn)，要么是完全忽略集團文化建設(shè)對企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)的要求，在各成員機構(gòu)的文化建設(shè)中不做統(tǒng)一性的規(guī)定;要么是將成員機構(gòu)當作是集團公司(總部)的內(nèi)在組織機構(gòu)，像對待內(nèi)部的部門一樣對待各成員機構(gòu)，像要求內(nèi)部的部門一樣要求各成員機構(gòu)。

集團文化建設(shè)的主體不僅包括集團公司(總部)，還包括企業(yè)集團所屬的各成員機構(gòu)。集團文化建設(shè)雖然一般來說由集團公司(總部)發(fā)動和推進，但不等同于集團公司(總部)文化建設(shè)。否則，會導(dǎo)致一系列的問題。

如果完全忽視集團文化建設(shè)對企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)的要求，在各成員機構(gòu)的文化建設(shè)中不做統(tǒng)一性的規(guī)定，則各成員機構(gòu)就會完全按照自己的意愿進行，不考慮集團有一個統(tǒng)一的“魂”，那么，企業(yè)集團的統(tǒng)一形象可能就要受到影響，很可能出現(xiàn)所謂的“集”而不“團”的情況，對企業(yè)集團的整體利益大有損害。

如果是將企業(yè)集團各成員機構(gòu)當作集團公司(總部)的內(nèi)在組織機構(gòu)，像對待內(nèi)部的部門一樣對待各成員機構(gòu)，對它們的個性和特質(zhì)視而不見，忽視它們的內(nèi)在要求，很容易在集團內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮各成員機構(gòu)作為一個獨立的主體所應(yīng)具有的能動性和積極性。集團表面上是團結(jié)在一起，但內(nèi)在缺少和諧，很難長久共存于一個集體之內(nèi)，其結(jié)果必然是各成員機構(gòu)要么是出現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一個新的環(huán)境而開拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團也不能真正獲得協(xié)同效益。

誤區(qū)二，有統(tǒng)一的要求卻沒有具體的內(nèi)容

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團文化建設(shè)中，集團公司(總部)作為集團文化建設(shè)的推動者，從企業(yè)集團的形象和戰(zhàn)略出發(fā)，希望企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)能夠與集團公司(總部)在企業(yè)文化上保持統(tǒng)一。但是，集團公司(總部)雖然提出了統(tǒng)一的要求，卻沒有提出要統(tǒng)一的內(nèi)容，對該統(tǒng)一什么和如何統(tǒng)一毫無概念，不知道從何著手，僅僅盲目的要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)與集團公司(總部)保持一致，要各成員機構(gòu)自己去把握該與集團公司(總部)在什么方面保持一致和如何保持一致。

在建設(shè)集團文化的時候，要求企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)之間在一定程度上達成統(tǒng)一是完全必要的，因為這不但體現(xiàn)出了作為企業(yè)集團是一個整體，也有利于企業(yè)集團各成員機構(gòu)形成合力，共同實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略。可以說，統(tǒng)一是集團文化建設(shè)的內(nèi)在要求，如果不能在一些方面做到統(tǒng)一，企業(yè)集團的各成員機構(gòu)都各自按照自己的意愿進行，那與單個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)毫無差別，也就不能得到形成企業(yè)集團所可以獲得的規(guī)模效益與協(xié)同效益。

但是，如果只是強調(diào)要統(tǒng)一，卻不能給出要統(tǒng)一的具體事項，不知道該統(tǒng)一什么和采取何種手段措施進行統(tǒng)一，這種統(tǒng)一往往最后成為一種美好的愿望，是無法實現(xiàn)的。因為，既然集團公司(總部)有統(tǒng)一的要求卻沒有提供統(tǒng)一的內(nèi)容，各成員機構(gòu)只能根據(jù)自己對集團公司(總部)文化的認識，選擇自認為是與集團公司(總部)保持一致的方面，采取自認為是與集團公司(總部)保持一致的行動，開展自己的企業(yè)文化建設(shè)。這樣的保持一致必然帶有每個成員機構(gòu)認識上的主觀色彩，無可避免的會出現(xiàn)偏差，展現(xiàn)出各成員機構(gòu)不同的特色。于是，名義上各成員機構(gòu)都認為自己與集團公司(總部)保持了一致，但從實際表現(xiàn)上看，集團文化沒有形成一致，仍然是一盤散沙。

誤區(qū)三，文化統(tǒng)一有內(nèi)容卻無法實施

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)規(guī)定了企業(yè)文化要統(tǒng)一的內(nèi)容，但是，這些內(nèi)容在企業(yè)集團的各成員機構(gòu)中卻無法實施和推進。

只關(guān)注集團文化內(nèi)容的統(tǒng)一而不關(guān)注集團文化的實施，只關(guān)注企業(yè)集團文化的統(tǒng)一而沒有關(guān)注文化對經(jīng)營的作用，這是典型的為企業(yè)文化而企業(yè)文化，是純粹型企業(yè)文化的思路。它無法對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生作用，因為，它本來就沒有將企業(yè)的經(jīng)營管理作為自己考慮的對象。在要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)文化與集團公司(總部)保持統(tǒng)一的時候，集團公司(總部)不但要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容是不是已經(jīng)明確，更要關(guān)注統(tǒng)一的內(nèi)容不要只是“好聽，好看，好傳播”，還應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)集團各成員機構(gòu)的經(jīng)營管理有所助益。

誤區(qū)四，統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)在要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)與自己在企業(yè)文化方面保持統(tǒng)一的時候，更多的是要求各成員機構(gòu)在做法上與自己保持一致，而不是要求各成員機構(gòu)在企業(yè)文化的本質(zhì)上與自己保持一致。比如說，它們要求在企業(yè)集團層面評選企業(yè)文化先進個人，要求各公司在重要的節(jié)假日舉辦活動，要求各公司將企業(yè)文化的宣言印刷成精美的文本，要求有名言警句上墻，要求有企業(yè)文化衫，總之，在企業(yè)文化的具體做法上提出了一系列的要求。

統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)，這在集團公司(總部)來說，在操作上更加的容易，在考核上更加的精準，在形式上更加的豐富多樣，在表現(xiàn)上更加的具體。于是，在集團文化建設(shè)的過程中，就變得更加的具有“可行性”。這或許就是為什么在建設(shè)集團文化的過程中，很多集團公司(總部)喜歡統(tǒng)一企業(yè)文化的做法、而不是統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)的真正原因所在。

企業(yè)文化的本質(zhì)是價值觀，價值觀是企業(yè)文化的核心所在，企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該按照推進系統(tǒng)的要求由內(nèi)而外，從價值觀出發(fā)，一步步到達形象層，而不是相反。統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是企業(yè)文化的本質(zhì)，關(guān)注表象而不是關(guān)注內(nèi)在，集團文化建設(shè)注定會失敗。

誤區(qū)五，硬性要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，硬性地在企業(yè)集團所屬成員機構(gòu)中推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，要求各成員機構(gòu)照抄照搬集團公司(總部)的文化理念。這樣的企業(yè)集團在中國可謂遍地都是。很多集團公司(總部)借助于自己的行政權(quán)威或者是控股地位，不考慮各成員機構(gòu)的個體差異和特點，就硬性地在全集團推進統(tǒng)一的企業(yè)文化理念。在這樣的集團公司(總部)看來，好像只有這樣做，才體現(xiàn)了集團公司(總部)的權(quán)威，體現(xiàn)了自己在集團中的領(lǐng)導(dǎo)地位，體現(xiàn)了自己對集團的控制。其實，由于企業(yè)集團包括多個具有獨立法人資格的企業(yè)，文化建設(shè)不但要考慮企業(yè)集團的一致性，而且還要考慮所屬企業(yè)的獨特性和差異性。

一般來說，子公司與集團公司(總部)之間、子公司與子公司之間，會有很多的差異性和獨特性。比如說，它們的業(yè)務(wù)可能不一致;在行業(yè)中的位置可能不一致，有的在上游、有的在下游，有的甚至根本就是不同的行業(yè);所在的地區(qū)也可能不一致，有的在東北，有的在華南，甚至有的在國外;經(jīng)營的方式可能不一致，有的是戰(zhàn)略導(dǎo)向，有的是市場導(dǎo)向，有的是績效導(dǎo)向;面對競爭的激烈程度也可能不一致，有的子公司處在藍海，利潤率高，要求擴大規(guī)模，占有市場份額，有的子公司身處紅海，必須奮力拼殺;企業(yè)規(guī)模也會有很大的差異，從幾十人到幾百人不等;員工的素質(zhì)也可能相差很大，有的企業(yè)的員工都是本科以上學(xué)歷，有的企業(yè)員工大部分是工人，學(xué)歷在中專以下;等等。在有這么多差異的情況下，忽視子公司的個性特點，硬性地在企業(yè)集團推行大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，無疑會遇到很多外部和內(nèi)部的阻力，造成很多的問題，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的效果大打折扣。

集團文化建設(shè)不宜硬性的要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化理念，而是應(yīng)該在幾個關(guān)鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員機構(gòu)根據(jù)企業(yè)實際情況自主決定內(nèi)容，然后根據(jù)這種綜合的企業(yè)文化理念進行集團文化建設(shè)。

誤區(qū)六，只統(tǒng)一企業(yè)標識

這種誤區(qū)表現(xiàn)是，在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)在推進集團文化建設(shè)的時候，只規(guī)定企業(yè)集團各成員機構(gòu)在進行企業(yè)文化建設(shè)的時候，應(yīng)該與集團公司(總部)在企業(yè)標識上保持一致，而沒有提出更多要求統(tǒng)一的內(nèi)容。

企業(yè)標識是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式，是企業(yè)文化器物層中最容易被人們關(guān)注到的物質(zhì)形態(tài)。一個好的標識，可以反映出企業(yè)的精神和內(nèi)在要求，看到企業(yè)標識，自然就會聯(lián)想到企業(yè)。因此，很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的時候，在企業(yè)標識上都會花精力，精雕細琢，力求創(chuàng)造出一個獨特的能表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在要求的標識。

但是，如果只是盯住企業(yè)標識，只要求統(tǒng)一標識，并不能達成集團文化建設(shè)的統(tǒng)一。在企業(yè)文化結(jié)構(gòu)模型中，形象是企業(yè)文化的外顯層，屬于企業(yè)文化的最淺層表現(xiàn)，企業(yè)標識屬于形象層的內(nèi)容。而企業(yè)文化建設(shè)，必須經(jīng)由推進系統(tǒng)由內(nèi)而外地進行，也就是由價值觀到形象，而不是相反。想通過統(tǒng)一企業(yè)標識而統(tǒng)一集團文化，就是從外而內(nèi)在建設(shè)集團文化，自然難以奏效。

統(tǒng)一企業(yè)標識也就是統(tǒng)一CIS中的VI，給了企業(yè)集團各成員機構(gòu)一個統(tǒng)一的外殼，使得企業(yè)集團可以給外界展示一個共同的標志，但是，企業(yè)集團進行集團文化建設(shè)并不就是為了有一個集團文化而已，集團文化建設(shè)是為了能夠統(tǒng)一集團成員的思維，促進集團經(jīng)營績效的改進。如果忘記了集團文化建設(shè)的這個初衷和目的，那么，集團文化建設(shè)對企業(yè)集團將毫無價值，而且還是一種成本巨大的活動，給企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)造成巨大的成本壓力。要想企業(yè)文化建設(shè)能對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，必須從管理的角度考慮企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)文化當作是企業(yè)提升競爭力的重要手段，這需要在企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)的使命、愿景、企業(yè)精神和價值觀等內(nèi)在方面做出努力，并形成統(tǒng)一。

誤區(qū)七，把統(tǒng)一當作同一

這種誤區(qū)表現(xiàn)為，在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)與自己保持統(tǒng)一。但是，在實際的具體操作中，統(tǒng)一卻往往變成了同一，變成了集團公司(總部)要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)在企業(yè)文化上與自己一模一樣。

統(tǒng)一與同一，這是兩個完全不同的詞語，首先，統(tǒng)一是動詞，同一是形容詞;其次，統(tǒng)一是一個動作，同一是一種狀態(tài);最后，統(tǒng)一是一個動態(tài)的過程，同一是一種靜止的狀態(tài)。統(tǒng)一和同一，它們具有完全不同的內(nèi)涵：統(tǒng)一反映的是一種動態(tài)的內(nèi)在的和諧共存狀態(tài)，相互之間既保持獨立又互相共存，是一個立體的系統(tǒng);同一反映的是一種表面的同質(zhì)，相互之間缺少個性，是一個平面的系統(tǒng)。

在集團文化建設(shè)的過程中，集團公司(總部)應(yīng)該追求的是統(tǒng)一而不應(yīng)該是同一。要求企業(yè)集團各成員機構(gòu)與集團公司(總部)在使命、愿景、精神、核心價值觀和VI等方面統(tǒng)一起來，在達成了這些方面的統(tǒng)一之后，企業(yè)集團各成員機構(gòu)可以根據(jù)自身具體的實際，采取適合自身的做法來建設(shè)企業(yè)文化。

我們在前面列出的“誤區(qū)一，硬性的要求大一統(tǒng)的企業(yè)文化”，除了是因為“硬性”規(guī)定、體現(xiàn)集團權(quán)勢外，還有一個就是這種硬性規(guī)定很容易就將集團文化的統(tǒng)一性要求，變成對企業(yè)集團各成員機構(gòu)的“同一性”規(guī)定，抹殺了各成員機構(gòu)的個性和特質(zhì)，不能適合各成員機構(gòu)發(fā)展的內(nèi)在要求，無法對各成員機構(gòu)的經(jīng)營管理實踐提供助益。