文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 品牌事業(yè)部

當(dāng)一個(gè)企業(yè)逐漸壯大，業(yè)務(wù)開始涉及到不同領(lǐng)域時(shí)，原有的母品牌就需要調(diào)整：要么重新定位注入新的內(nèi)涵;要么發(fā)揮影子托權(quán)作用，凸顯旗下業(yè)務(wù)品牌或是產(chǎn)品品牌。作為國內(nèi)為數(shù)不多的較早開展品牌管理的多元化集團(tuán)，華僑城選擇了前者，并努力嘗試與后者的結(jié)合。為了推廣集團(tuán)品牌，華僑城設(shè)立了三級(jí)管理模式，在后面的案例中我們將詳細(xì)分析為什么華僑城會(huì)選擇這一模式。下面先探討集團(tuán)品牌管理一般有哪些模式以及影響我們做出選擇的因素。

集團(tuán)品牌模式

集團(tuán)企業(yè)是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。我國集團(tuán)企業(yè)有些是國企改革的成果，為的是形成規(guī)模效應(yīng)，更好的面對市場，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)的資源，實(shí)現(xiàn)更好的整合，這不免帶有很強(qiáng)的政策性。母子公司關(guān)系更是復(fù)雜，除了資本關(guān)系外還有行政聯(lián)系，甚至集團(tuán)只是一個(gè)空殼一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，根本沒有集團(tuán)品牌可言。更無法作為連接集團(tuán)與客戶的橋梁，無法完成連接集團(tuán)與下屬公司的任務(wù)，沒能代表集團(tuán)的對外承諾，消費(fèi)者對集團(tuán)的評(píng)價(jià)往往是消極的，沒有體現(xiàn)集團(tuán)品牌的價(jià)值。集團(tuán)品牌如何突圍，如何與下屬公司達(dá)到共贏，取得最大的利益，就是集團(tuán)品牌模式。從集團(tuán)品牌與業(yè)務(wù)品牌的協(xié)同程度劃分一共有四種：A型(統(tǒng)一品牌模式)、A+B型(聯(lián)合品牌模式)、B源于A型(背書品牌模式)、B型(獨(dú)立品牌模式)

圖16-1 集團(tuán)品牌模式圖

1、A型(統(tǒng)一品牌模式)

集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元(業(yè)務(wù)單元可能是子公司，或可能是控股公司，也可能是參股公司，下統(tǒng)稱業(yè)務(wù)單元)采取統(tǒng)一品牌，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有集團(tuán)品牌的標(biāo)識(shí)在提醒這是某某集團(tuán)。通用電氣無論在能源、醫(yī)療、金融、發(fā)動(dòng)機(jī)都是采取通用標(biāo)識(shí)，都是標(biāo)準(zhǔn)的GE。我國海爾集團(tuán)，不管是家電、生物、通訊、金融、房地產(chǎn)還是物流和旅游都使用海爾品牌，由品牌管理部門收取品牌使用費(fèi)，實(shí)現(xiàn)品牌增值和保護(hù)。

統(tǒng)一品牌模式便于集團(tuán)的對外形象宣傳，減少營銷成本，同時(shí)易于被顧客接受。但是品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的形象，從而產(chǎn)生心理定勢，不利于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的延伸。集團(tuán)品牌與業(yè)務(wù)單元品牌有較好的協(xié)同性，假若協(xié)同性差會(huì)降低集團(tuán)品牌的價(jià)值。統(tǒng)一模式集團(tuán)品牌有很強(qiáng)的文化風(fēng)格，一般與特定產(chǎn)業(yè)有很強(qiáng)的對應(yīng)聯(lián)想，這類品牌不宜進(jìn)行品牌延伸。因?yàn)槠放蒲由焖x予品牌的新的內(nèi)涵很難讓消費(fèi)者認(rèn)同，而且原來已經(jīng)建立的品牌形象也會(huì)因?yàn)樾碌男蜗蟮摹皡㈦s”而被消費(fèi)者認(rèn)為已經(jīng)“貶值”。

2、A+B型(聯(lián)合品牌模式)

集團(tuán)品牌是業(yè)務(wù)單元品牌的組合體，業(yè)務(wù)單元共同分擔(dān)了集團(tuán)品牌營銷的責(zé)任，以前的梅賽德斯-奔馳，現(xiàn)在的戴克集團(tuán)，雷諾日產(chǎn)集團(tuán)，他們都是采用聯(lián)合品牌模式，這些集團(tuán)都是屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果。

聯(lián)合品牌模式能夠協(xié)調(diào)下屬公司的品牌矛盾，盡快達(dá)到重組，做到雙方基本滿意，不使原來的品牌資產(chǎn)減值。但是事實(shí)總不是像想象的完美，戴克集團(tuán)經(jīng)過了那么多年，現(xiàn)在就要出賣部分克萊斯勒的股份了，原來的戴克集團(tuán)就要改成梅賽德斯-奔馳了，這過程可能還要花費(fèi)成本重新構(gòu)建集團(tuán)品牌。聯(lián)合品牌模式下業(yè)務(wù)單元品牌的協(xié)同性難以處理，他們彼此牽制，達(dá)到平衡則是共同發(fā)展，不平衡很容易分手。

3、B源于A型(背書品牌模式)

集團(tuán)品牌為業(yè)務(wù)單元品牌進(jìn)行背書，給業(yè)務(wù)單元提供信譽(yù)保證，業(yè)務(wù)單元給集團(tuán)品牌增值。雀巢是使用背書品牌的經(jīng)典案例，使用“雀巢”品牌的業(yè)務(wù)單元都是與營養(yǎng)有關(guān)的，而巧克力業(yè)務(wù)由于與雀巢“滋養(yǎng)全世界”的定位有背離，因此，使用了“KitKat”品牌;同樣，在調(diào)味品市場，雀巢公司使用的是“Maggi”，但是由于雀巢的背書同樣很成功。

背書可以使業(yè)務(wù)單元更好的與消費(fèi)者接觸，提高接觸的成功率，增加消費(fèi)者信任度，成功推出業(yè)務(wù)單元。但是背書也是有風(fēng)險(xiǎn)的，受益品牌市場的失敗會(huì)使背書品牌價(jià)值受損。背書品牌模式下業(yè)務(wù)單元的協(xié)同就差一些，他們可能是沒有相關(guān)性的不同產(chǎn)業(yè)，或者不同訴求的產(chǎn)業(yè)。

4、B型(獨(dú)立品牌模式)

集團(tuán)品牌幾乎不使用，只提及業(yè)務(wù)單元品牌。業(yè)務(wù)單元品牌獨(dú)立行使責(zé)任，和集團(tuán)品牌只有很弱的相關(guān)性。將獨(dú)立品牌模式發(fā)揮到極至的當(dāng)屬品牌鼻祖寶潔：從洗發(fā)護(hù)發(fā)到紙尿布，從個(gè)人潔膚產(chǎn)品到美容護(hù)膚品，從洗衣粉到食品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都奉行寶潔的獨(dú)立品牌模式。通用汽車也是如此，別克、雪弗萊、凱迪拉克、林肯每個(gè)業(yè)務(wù)單元也和通用聯(lián)系不強(qiáng)。

獨(dú)立品牌模式是將集團(tuán)品牌與業(yè)務(wù)單元品牌分開，以達(dá)成更加有效的溝通的結(jié)果。將業(yè)務(wù)單元進(jìn)行進(jìn)一步區(qū)隔并通過不同的品牌訴求來擴(kuò)大差異化，這就是獨(dú)立品牌的操作模式。但是獨(dú)立品牌模式的營銷成本要高的很多，每個(gè)業(yè)務(wù)品牌之間還可能互相競爭，致使市場份額大但利潤不高。獨(dú)立品牌模式下業(yè)務(wù)單元的協(xié)同性就更差，他們可能同時(shí)競爭一個(gè)市場，同時(shí)爭奪集團(tuán)的資源。

圖16-2對不同集團(tuán)品牌模式做了一個(gè)簡單的比較。

圖16-2 不同品牌模式比較

影響集團(tuán)品牌模式的因素

集團(tuán)品牌模式的選擇考慮因素很多，其中就有追求協(xié)同效應(yīng)。但由于業(yè)務(wù)單元品牌各有差異性，過分的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同效應(yīng)有可能削弱這種差異性，最終將損害到品牌的優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢不復(fù)存在，所以應(yīng)在品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌差異性保持平衡。品牌差異幫助每個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同就能更好的整合業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)集團(tuán)得到提升。品牌模式?jīng)]有好壞之分，只有適用不適用。每個(gè)集團(tuán)也可能采取多種模式，而不是嚴(yán)格的按照某一種模式運(yùn)行，究竟集團(tuán)品牌應(yīng)該采取哪種運(yùn)營，這跟集團(tuán)的發(fā)展歷史、發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、管控模式、企業(yè)文化等有很大關(guān)系。

1、發(fā)展歷史

發(fā)展歷史是一個(gè)集團(tuán)采取何種品牌模式要考慮得重要因素，以前的品牌模式對購并后的集團(tuán)也是有所影響的，他不會(huì)一下子從一種模式跳轉(zhuǎn)到另一種模式，這樣的營銷成本太大。通用電氣一直采用統(tǒng)一品牌模式，它是愛迪生的一家實(shí)驗(yàn)室發(fā)展而來，20世紀(jì)60年代開始多元化，這個(gè)時(shí)候通用電氣已經(jīng)不能很好的解釋公司的內(nèi)涵了。這種情況下通用公司重塑形象：“技術(shù)讓你的生活更美好”，標(biāo)識(shí)也改為了公司的簡稱(GE)。70年代，公司的主旋律變?yōu)椤盀槿祟惛倪M(jìn)技術(shù)”和“技術(shù)既不是我們最重要的產(chǎn)品”，1979年提出新的口號(hào)“GE-我們給您的生活帶來美好的東西”，現(xiàn)在成了“夢想啟動(dòng)未來”。通用采取統(tǒng)一模式，但是集團(tuán)品牌的內(nèi)涵是不斷變化的，能夠跟著時(shí)代腳步。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也是影響集團(tuán)品牌模式選擇的不可缺少的因素，發(fā)展的方向性決定了采取何種模式更為適用，集權(quán)化的發(fā)展往往采取統(tǒng)一模式，而分權(quán)化的發(fā)展采取獨(dú)立品牌模式可能更好。戴克集團(tuán)是1998年德國戴姆勒—奔馳公司和美國克萊斯勒公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成的，為了使各自深邃的品牌文化相得益彰，同時(shí)資源共享使研發(fā)能力與市場拓展能力空前發(fā)展，采取聯(lián)合品牌模式取名戴克，適應(yīng)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展。

3、產(chǎn)業(yè)規(guī)模

產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收購，使集團(tuán)的規(guī)模超過原有集團(tuán)品牌的承受能力，集團(tuán)就不得不采取背書品牌模式或者獨(dú)立品牌模式，采取統(tǒng)一的品牌模式會(huì)消弱集團(tuán)品牌的價(jià)值，讓消費(fèi)心理定勢得到弱化，甚至扭曲，使顧客分不清集團(tuán)品牌訴求。雀巢自身發(fā)展過程中就是這樣，他的業(yè)務(wù)單元包括了咖啡、營養(yǎng)保健食品、寵物食品、藥品等，在寵物食品與雀巢集團(tuán)品牌定位不很協(xié)同的情況下，雀巢采用背書品牌模式，為業(yè)務(wù)單元品牌提供背書，讓業(yè)務(wù)單元更好的成長。

4、管控模式

集團(tuán)管控模式包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力管控，不同的管控模式對于品牌模式的選擇是不同的，戰(zhàn)略管控模式下獨(dú)立品牌模式更適合，因?yàn)閼?zhàn)略型管控集團(tuán)只在戰(zhàn)略上把關(guān)，沒有其他的約束，業(yè)務(wù)單元品牌之間。財(cái)務(wù)型管控下背書品牌模式更加適合，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)對業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)，戰(zhàn)略等，它能讓背書得到保證。獨(dú)立性品牌模式在人力管控下更好發(fā)揮，防止品牌失控。聯(lián)合品牌模式是集團(tuán)聯(lián)合的結(jié)果，它更像兩種權(quán)力的制衡，更要綜合考慮業(yè)務(wù)單元品牌間的平衡。

5、企業(yè)文化

如果集團(tuán)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這對統(tǒng)一品牌模式有很大的幫助。但是集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會(huì)形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，統(tǒng)一品牌模式的效應(yīng)將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)沖突的情形。當(dāng)然，對于我國大多數(shù)由國企轉(zhuǎn)制的集團(tuán)來說，企業(yè)文化的建設(shè)大同小異，長期以來企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下統(tǒng)一品牌模式、聯(lián)合品牌模式甚至背書品牌模式可能更適應(yīng)國情。