文/仁達方略管理咨詢公司

近日，跨界轉(zhuǎn)型的典型代表“湘鄂情”宣布更名為“中科云網(wǎng)科技集團股份有限公司”，變身“大數(shù)據(jù)科技公司”，并攜手安徽廣電，進軍智能電視服務(wù)領(lǐng)域，拉開了“民營餐飲企業(yè)第一股”向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的序幕。

在高端餐飲業(yè)務(wù)難以為繼之后，湘鄂情開始逐漸剝離主業(yè)，一系列顛覆的轉(zhuǎn)型令人眼花繚亂。在外界看來，其每次轉(zhuǎn)型快速而無頭緒，背后亦是風(fēng)險重重。而筆者以為，其轉(zhuǎn)型有脈可循，且探索的勇氣可嘉。其實企業(yè)很難維持其經(jīng)營領(lǐng)域里的競爭優(yōu)勢永久存在，必須時刻調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，進行變遷或轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

多次轉(zhuǎn)型有“脈”可循

湘鄂情作為我國第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)，從開始只有4張桌子40平方米的“湘湘菜館”，發(fā)展到中國餐飲第一股“湘鄂情”，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)初期的困難期，一路高歌猛進，在北京開了第一間旗艦店后，湘鄂情放眼全國，又分別在長沙、深圳、武漢掛上了湘鄂情的牌子，一步一步將點連成線，線連成面，編織了湘鄂情美食王國的網(wǎng)。

但自2012年底，中央兩次重拳整治公款吃喝，出臺“八項規(guī)定”及“六項禁令”，高端餐飲企業(yè)集體“過冬”，湘鄂情不得不開始轉(zhuǎn)型應(yīng)對。2012年上半年，湘鄂情收購上海齊鼎餐飲發(fā)展有限公司90%股權(quán)及北京龍德華餐飲管理有限公司100%股權(quán)，放低身段在快餐及團膳市場尋找突破口;在大力開拓大眾餐飲市場之后，湘鄂情又將目光投向了餐飲之外的新領(lǐng)域。2013年7月，收購江蘇中昱環(huán)?？萍加邢薰?1%股權(quán)，隨后又收購合肥天焱生物質(zhì)能科技有限公司49%股權(quán)，開始了“餐飲+環(huán)?！倍嘣l(fā)展的道路。

2014年3月，湘鄂情收購北京中視精彩影視文化公司51%股權(quán)，此后不到4天，又再度收購笛女影視傳媒(上海)有限公司51%股權(quán)，正式介入文化領(lǐng)域。

2014年5月，湘鄂情更名為“中科云網(wǎng)科技集團股份有限公司”，并宣布36億元再融資方案，要變身為“大數(shù)據(jù)科技公司”。2014年7月，湘鄂情攜手廣電“打造智能電視云終端”，并投資5000萬元參股中科天璣，進軍智能電視服務(wù)領(lǐng)域。

對于外界的看法，公司董事長孟凱認為：“可能我們每一個轉(zhuǎn)型動作都有人不理解，我們也確實遇到一些困難，但是至少在高端餐飲企業(yè)中我們是一家積極探索的公司，我們在變化，一直在努力，而不是等待市場好轉(zhuǎn)。如果不去探索，怎么知道方向在哪里?”

湘鄂情的戰(zhàn)略思維模式相當(dāng)清晰，那就是每次轉(zhuǎn)型并購行為，只收購那些“資產(chǎn)盈利能力強，能迅速帶來現(xiàn)金流及凈利潤，以扭轉(zhuǎn)湘鄂情業(yè)績頹勢的公司;或者處在朝陽行業(yè)、未來市場前景廣闊的公司”。

縱觀湘鄂情五次轉(zhuǎn)型，雖然外界有些霧里看花，但其中確實有“脈”可循，符合管理學(xué)中的“I/O”戰(zhàn)略模式(Industrial Organization Model)，即通過環(huán)境分析，識別、選擇進入潛在利潤較高的行業(yè)，并根據(jù)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點，利用自身資源制定、實施戰(zhàn)略，以獲取超額利潤。

第一次轉(zhuǎn)型，涉足團膳及快餐業(yè)務(wù)。由于已經(jīng)預(yù)見中高端餐飲的發(fā)展瓶頸，湘鄂情開始向團膳及快餐業(yè)務(wù)等中低端餐飲轉(zhuǎn)型，但由于“八項規(guī)定”的影響，酒樓業(yè)務(wù)以每月2000萬元的速度虧損，致使公司沒有時間和資金擴大團膳和快餐業(yè)務(wù)。為此，湘鄂情再次選擇轉(zhuǎn)型：進入其他行業(yè)，選擇另一主業(yè)。

第二次轉(zhuǎn)型，進入環(huán)保領(lǐng)域。這次選擇環(huán)保領(lǐng)域，湘鄂情主要基于兩個方面考慮：一是長久以來湘鄂情提倡“大健康”理念，且制定了與餐飲、食品安全有關(guān)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而環(huán)保業(yè)務(wù)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略;二是湘鄂情判斷環(huán)保產(chǎn)業(yè)前景可觀，未來增長速度可期，同時能夠產(chǎn)生穩(wěn)定的利潤。

第三次轉(zhuǎn)型，進入文化領(lǐng)域。對于湘鄂情涉足文化影視業(yè)，主要源自公司董事長孟凱，他早在2003年就涉足影視制作行業(yè)，對其有著較深的認識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗。同時，公司投資的兩家影視公司盈利穩(wěn)定，能夠給公司帶來較好的現(xiàn)金流。

第四次轉(zhuǎn)型，進入大數(shù)據(jù)領(lǐng)域。湘鄂情在宣布進軍大數(shù)據(jù)的公告中表示，最近幾年，大數(shù)據(jù)發(fā)展迅速，是IT領(lǐng)域的又一大新興產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)外大數(shù)據(jù)行業(yè)產(chǎn)值增長迅猛，發(fā)展?jié)摿Ψ浅＞薮蟆Ｍ瑫r，大數(shù)據(jù)的研究成果也可以為湘鄂情已有的影視文化方面的業(yè)務(wù)發(fā)展推波助力。

第五次轉(zhuǎn)型，進入智能電視服務(wù)領(lǐng)域。家庭智能有線電視云終端項目屬于新興產(chǎn)業(yè)，存在廣闊的市場前景;同時，湘鄂情投資的天璣科技，專業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)挖掘分析服務(wù)及技術(shù)解決方案，具有行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。

從“掄大勺”到“做大數(shù)據(jù)”

對于湘鄂情近期最重要的一次轉(zhuǎn)型——投身大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，雖然外界普遍存在質(zhì)疑，但是，可以看出這是湘鄂情經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略選擇，轉(zhuǎn)型決心非常堅決。為此，湘鄂情整合了大量優(yōu)質(zhì)資源。

第一，在人才上，湘鄂情正著力打造精通大數(shù)據(jù)運營的高管團隊。2014年7月，湘鄂情第三屆董事會董事王挺先生為支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型辭去董事職務(wù)，并由熊輝先生接任，而新任董事一直致力于數(shù)據(jù)挖掘、大數(shù)據(jù)分析、商務(wù)智能、移動計算和信息安全等領(lǐng)域的科學(xué)研究。同時，湘鄂情表示，為驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來會有更多的專家加入到湘鄂情的管理層。

第二，在資金上，湘鄂情募集36億元作為啟動資金。2014年5月，湘鄂情以6.00元/股的價格向包括董事長孟凱在內(nèi)的9名特定對象發(fā)行不超過6億股股票，募集資金總額近36億元。其中，2億元用于償還銀行貸款，4.8億元備付公司債券回售，29.2億元用于補充流動資金，而這部分流動資金將主要用于拓展大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。

第三，在技術(shù)上，湘鄂情借助中科院計算所的科研實力發(fā)展大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。2014年5月，湘鄂情與中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所共同建立“網(wǎng)絡(luò)新媒體及大數(shù)據(jù)聯(lián)合實驗室”，合作主攻新一代視頻搜索、云搜索平臺及新媒體社交等三個方向，而且還將借助中科院計算所的自有技術(shù)，在國內(nèi)骨干網(wǎng)主要節(jié)點上投資建設(shè)5-7個國產(chǎn)化數(shù)據(jù)中心。

可見，湘鄂情在逐步完善和優(yōu)化以上核心資源。

不過，在戰(zhàn)略選擇變化之后，湘鄂情仍面臨著一些核心議題。首先，湘鄂情的集團定位如何調(diào)整?未來是否還需要產(chǎn)業(yè)屬性，抑或轉(zhuǎn)型為投資控股公司?如果轉(zhuǎn)型，那么公司慣有的管理思維、管理體系、人才梯隊、評價考核制度等，是否有相應(yīng)的調(diào)整思路?有可能面臨的企業(yè)文化融合或重構(gòu)等問題，是否已有思考?這是戰(zhàn)略層面的問題，需湘鄂情的高層領(lǐng)導(dǎo)慎重思考決策。

其次，作為一家有相當(dāng)品牌影響力的企業(yè)，未來面臨不同業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合時，集團品牌如何定位?品牌架構(gòu)如何搭建?

此外，目前“大數(shù)據(jù)”市場仍處于一個初級摸索階段，商業(yè)模式并不清晰。因而，轉(zhuǎn)型能否成功，需時間和市場的檢驗。

出身不決定轉(zhuǎn)型成敗

在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中，轉(zhuǎn)型是個永恒的命題。如果要做基業(yè)長青，主營業(yè)務(wù)就要不斷轉(zhuǎn)變，有時甚至?xí)D(zhuǎn)變到不著邊際。一個企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否，與其原來做什么關(guān)系不大，資本就是資本，運作得當(dāng)就可以跨界當(dāng)老大。

在跨界轉(zhuǎn)型方面，成功的案例很多。比如，昔日的膠卷行業(yè)巨頭富士膠片在中國轉(zhuǎn)型賣起了化妝品，在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，這乍看起來“風(fēng)馬牛不相及”的兩項業(yè)務(wù)，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。再如，諾基亞曾經(jīng)是一間木材作坊，直到19世紀末無線電產(chǎn)業(yè)起步時，諾基亞才將觸角延伸到電信行業(yè)。

所以，湘鄂情轉(zhuǎn)型成敗，與其行業(yè)出身沒有必然關(guān)系，只取決于轉(zhuǎn)型路上的決策和戰(zhàn)略，如果決策正確、戰(zhàn)略得當(dāng)，則完全有成功的可能。當(dāng)然，這種成功也不會是隨隨便便就可實現(xiàn)。

從湘鄂情的五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中可以看到，企業(yè)分析形勢、適應(yīng)環(huán)境、準確定位很重要。環(huán)境總是在不斷改變，企業(yè)只有根據(jù)宏觀形勢不斷更新信息，分析自身條件，把握正確的方向，適當(dāng)進行戰(zhàn)略調(diào)整，方能不被環(huán)境所累。同時，中國其他高端餐飲企業(yè)也應(yīng)結(jié)合自身局勢和外部環(huán)境，確定自身的發(fā)展目標，當(dāng)斷則斷，在政策壓力下縮小產(chǎn)業(yè)，順應(yīng)形勢，同時減輕自身的成本等資金壓力。只有多管齊下，結(jié)合自身情況和當(dāng)下局勢才能得出最合適的辦法，順利扭虧，長久發(fā)展。