文/仁達方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

戰(zhàn)略就是一種選擇，選擇做什么，不做什么。面臨當(dāng)前國內(nèi)的大環(huán)境，在諸多因素的驅(qū)動下，政策紅利、發(fā)展策略變革、行業(yè)天花板……很多企業(yè)選擇多元化，無可厚非。具體到個案，娃哈哈2002年開始布局多元化，童裝、奶粉、商場、商業(yè)地產(chǎn)、白酒等等，但多年來它的多元化戰(zhàn)略始終未見大的起色，無疾而終或是焦慮迷茫。筆者認為有三點是娃哈哈陷入戰(zhàn)略選擇迷局的核心原因，也是未來娃哈哈破解迷局的關(guān)鍵。

第一點，戰(zhàn)略是關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展甚至生死存亡的“大計”，企業(yè)沒有“規(guī)劃”會發(fā)展的慢，沒有“清晰”的戰(zhàn)略會發(fā)展不久。對于一個成長中面臨生存的小企業(yè)，做做“東一錘子西已棒子”的賺錢買賣是生存策略，但對一個規(guī)模龐大的企業(yè)集團，必須有自己清晰的戰(zhàn)略步伐。觀娃哈哈近年的發(fā)展戰(zhàn)略，曾專注于飲料行業(yè)的實業(yè)經(jīng)營，采取跟隨策略，快速復(fù)制、快速套現(xiàn)，確實可圈可點，然而自從開始多元化之后，戰(zhàn)略理念變了邏輯，“跟隨策略”復(fù)制，“市場策略”——市場機會就是機會，低價拿地進入商業(yè)地產(chǎn)，整合期涉足白酒行業(yè)等;“沒有戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略”，作為沖擊千億目標(biāo)的大型企業(yè)集團，這些戰(zhàn)略理念違背了一個集團企業(yè)應(yīng)有的沉著和理性。未來娃哈哈首先應(yīng)思考的是在自己的行業(yè)怎么長久立足，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

第二點，即便大環(huán)境下走出多元化這一步，作為一家飲料行業(yè)的巨頭也應(yīng)慎重選擇什么樣的多元化?？v觀國內(nèi)外，食品行業(yè)，做跨食品以外行業(yè)多元化的，成功者廖無。非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)顯然是娃哈哈的戰(zhàn)略選擇之一，然而除去政策支持、壟斷背景等因素，民企涉足非相關(guān)多元化是冒險的。必須要考慮幾大問題：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是什么?主業(yè)到底還有多大空間、是否到了非多元化不可的地步?新行業(yè)真實的環(huán)境到底是什么，能否形成有效平衡的現(xiàn)金流，實現(xiàn)與主業(yè)的平滑交接?這個磨合周期是多久?自身到底有多大的擴張能力?對這些問題，娃哈哈的思索應(yīng)該并不成熟，當(dāng)年進軍童裝是因為很多經(jīng)銷商希望娃哈哈這么做，進軍商場是想做自己的零售網(wǎng)絡(luò)，進軍商業(yè)地產(chǎn)或為拿地的便利，這些非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)的涉足均體現(xiàn)了娃哈哈的戰(zhàn)略搖擺和“市場機會”的理念。

第三點，選擇食品領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營多元化策略，就必須解決好經(jīng)營與管理兩大問題。經(jīng)營解決效益問題，直接面對利潤，多和少的問題;管理解決效率問題，間接面對利潤，是生和死的問題。經(jīng)營問題必須考慮與主業(yè)的關(guān)聯(lián)性、自身的實力，這不僅僅是指金錢，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、市場等諸多價值環(huán)節(jié)都要考慮，而娃哈哈進軍白酒、奶粉等產(chǎn)業(yè)所依仗的銷售渠道優(yōu)勢完全不足以成為理由，更何況與主業(yè)飲料的資源共享、協(xié)同能力因行業(yè)特點差異完全沒有達到效果。管理問題就更加重要，專業(yè)技術(shù)人員、行業(yè)的管理人員、不同行業(yè)的文化兼容等問題，這些均是娃哈哈在白酒、奶粉等行業(yè)的短板。再加之娃哈哈比較集權(quán)的管控特點，多元化未見業(yè)績變不難分析了。

當(dāng)然，很多企業(yè)在多元化的“大旗”下掩蓋著其他的目的，除去市場培育周期的影響，娃哈哈商業(yè)地產(chǎn)方面的作為值得進一步關(guān)注。