文/仁達方略管理咨詢公司 品牌事業(yè)部

危機的意思大家都懂，集團品牌管理的另一項重要內(nèi)容就是當品牌形象遭遇危機的時候，企業(yè)要有足夠的反應(yīng)速度和時間，并能有效的化解危機，挽回品牌形象，同時還應(yīng)“未雨綢繆”，建立健全的品牌危機預(yù)警機制。羅伯特·希斯博士在《危機管理》一書中提出品牌危機管理的“4R模型”，分為四個階段：縮減、預(yù)備、反應(yīng)、恢復(fù)。集團品牌的危機管理同樣適用這四個階段。

縮減階段。危機的縮減階段(Reduction)，這個階段的主要任務(wù)是預(yù)防危機的發(fā)生以及減少危機發(fā)生后對品牌的沖擊程度。危機的縮減階段主要工作有三項，如圖5-13所示。

圖5-10 縮減階段的三項工作

資料來源：仁達方略資料庫

品牌管理弱點識別是指就危機可能發(fā)生的情況，請有關(guān)專家、媒體共同來研究預(yù)防及應(yīng)對計劃，提前找出品牌管理中的弱點。品牌危機管理首先就是要承認自己的品牌管理有弱點，如果管理不善它們會變成危機。如果拖延認清公司的弱點，危機一旦爆發(fā)，災(zāi)難后果不但會比發(fā)現(xiàn)弱點更痛苦，而且還能給品牌以致命打擊。

建立并維護良好的媒體合作平臺。新聞媒體是聯(lián)系大眾與企業(yè)的橋梁。它地位特殊，影響范圍廣泛，對公眾的輿論導(dǎo)向作用很大。企業(yè)要定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持，通過客觀公正的信息傳播及時向公眾、媒介以及內(nèi)部員工通報品牌的運行狀況，極力塑造品牌的良好形象，努力把品牌培養(yǎng)成可信任的、誠實的和值得尊敬的，最終實現(xiàn)品牌信譽基礎(chǔ)。

加強企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理。適當時候進行危機預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機時必須要做的事情，在企業(yè)發(fā)生危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體，巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關(guān)的一個關(guān)鍵。

預(yù)備階段。預(yù)備階段 (Ready)是以危機隨時發(fā)生為前提的，危機縮減不可能完全去除危機。預(yù)備階段就是對縮減沒有做到的部分來襲時，可以從容面對，做出響應(yīng)計劃，作好危機發(fā)生的準備。當企業(yè)危機發(fā)生時，有相應(yīng)的方案與恢復(fù)計劃，從而降低危機對企業(yè)品牌的沖擊。

德拉貝克和佩里發(fā)現(xiàn)，一個突如其來的、始料不及的信號尤其是表示人和物將要受到威脅的信號容易被人忽視。因此，品牌危機管理者常常面對預(yù)警信號反應(yīng)遲鈍，有時看到了預(yù)警信號卻采取觀望態(tài)度。這種反應(yīng)的根源有以下幾種：品牌規(guī)模過大，信息傳輸不暢;品牌文化，對嚴格的正式的規(guī)章制度不重視;品牌內(nèi)部溝通不充分，缺少溝通人員;缺乏統(tǒng)一管理的負責人。要發(fā)現(xiàn)這些預(yù)警信息必須建立信息監(jiān)控機制，我們通過總結(jié)集團品牌預(yù)警可以采取以下預(yù)測方式，如圖5-14 所示。

圖5-11 集團品牌預(yù)警預(yù)測方式

利用以上的調(diào)研可以對品牌危機進行很好的預(yù)警，當上述信號發(fā)生的時候我們知道自己的品牌管理已經(jīng)出現(xiàn)了問題，是時候采取措施改善自己品牌了，對品牌危機管理實行預(yù)演，提高品牌危機處理的技巧。

反應(yīng)階段。反應(yīng)階段(Reaction)是當危機真正到來的時候，品牌危機管理者的反應(yīng)管理將是決定一個品牌能否渡過難關(guān)的關(guān)鍵。及時作出反應(yīng)，爭取在最短的時間里遏制危機發(fā)展的勢頭，運用各種資源防止事態(tài)的進一步惡化。消除危機給品牌形象帶來的損害，為之后的恢復(fù)管理打好根基。

在這個階段，有兩個問題需要有清醒的認識：

1.時間的重要性

當危機發(fā)生時，企業(yè)要爭取在最短的時間里使得危機得到遏制，并在最短的時間里解決危機，從而使得沖擊降到最小。

2.企業(yè)該以什么樣的一種態(tài)度去面對企業(yè)出現(xiàn)的危機，是采取坦誠的態(tài)度，還是采取辯護的態(tài)度呢

品牌專家顧環(huán)宇先生提出品牌危機處理的獨家秘術(shù)：“我錯了”、“我改”、“看我以后的行動吧”，看似簡單，卻是放之四海而皆準的危機公關(guān)法則。

縱觀過去，企業(yè)采取的形式不一，根據(jù)歷史經(jīng)驗表明，采取坦誠的態(tài)度是明智之舉。比如強生公司泰諾藥片中毒事件中采取坦誠態(tài)度，承認問題藥片的存在，并不惜巨資收回所有的問題藥片，從而贏得了廣泛的信任與贊揚。相反，2000年發(fā)生的東芝筆記本事件，卻在為它對待中國消費者與美國消費者的不公平待遇辯解，最終使得此事引起全國的聲討，嚴重影響了東芝這個品牌在人們心目中的印象。究竟采取什么樣的態(tài)度，我們可以通過一個博弈矩陣來說明。企業(yè)采取的態(tài)度：坦誠與辯解;而消費者(公眾)對危機事件信息的了解情況：已知與未知。括號中的值前者為消費者能夠從企業(yè)的行為中獲得的感受。后者為消費者對企業(yè)行為的滿意情況?！?”表示滿意，“-1”表示不滿意，而“0”處于兩者之間，如圖5-15所示。

圖5-12 消費者對危機事件信息了解情況與企業(yè)采取態(tài)度的博弈矩陣

恢復(fù)階段。恢復(fù)階段(Recovery) 是管理者致力于將發(fā)生危機后的品牌恢復(fù)到常態(tài)，并利用危機中發(fā)生的一些問題和創(chuàng)造的機遇更好地實現(xiàn)品牌的管理。危機的事態(tài)得到控制后，就應(yīng)該立即著手對企業(yè)品牌形象的恢復(fù)操作，對出現(xiàn)的問題總結(jié)經(jīng)驗與教訓，以防止危機的再一次發(fā)生。

當危機事態(tài)已經(jīng)得到了控制以后，企業(yè)首要的工作是恢復(fù)企業(yè)的品牌形象。如果說前幾個階段是企業(yè)對危機的投入，降低品牌資產(chǎn)的過程，那么這個階段就是企業(yè)品牌增值部分。要有效地進行品牌危機管理這個階段必不可少。同時恢復(fù)階段的工作，也為其他階段提供信息與指導(dǎo)，從而形成一個良性循環(huán)。

在這一期間要做好善后處理工作，盡快恢復(fù)公司信譽與商業(yè)形象，重新取得客戶或是政府部門以及社會的信任。對于重大責任事故，導(dǎo)致社會公眾利益受損時，企業(yè)必須承擔起責任，給予公眾一定的精神補償和物質(zhì)補償。對于那些確實存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價迅速收回，立即改進企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機的決心。只有以誠相待，才能取信于民。

在品牌危機處理方面，很多央企都有自己的“獨到之處”。中鋁公司、中航集團、中煤集團、保利集團等企業(yè)將公共關(guān)系建設(shè)作為品牌危機管理的重要手段，構(gòu)建了較為有效的公共關(guān)系管理和傳播體系。南方電網(wǎng)、中國大唐、中國國電、中國中鐵、國藥集團等企業(yè)引進覆蓋范圍廣泛的輿情監(jiān)測系統(tǒng)，建立了輿情應(yīng)對和處置機制，基本做到了輿情危機監(jiān)測即時化、研判精準化、應(yīng)對專業(yè)化。中國電子、中國節(jié)能、國機集團等多家企業(yè)建立了日常輿情報告制度，編發(fā)了輿情日報。國家電網(wǎng)、哈電集團、中鹽公司、中廣核集團等企業(yè)創(chuàng)新輿論引導(dǎo)機制，加強網(wǎng)絡(luò)評論員、通訊員隊伍和第三方專家團隊建設(shè)，積極爭取公共話語權(quán)。