文/仁達(dá)方略管理咨詢公司 戰(zhàn)略事業(yè)部

成本問(wèn)題是企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略部分永恒的主題。一般而言，能夠在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期生存下來(lái)的企業(yè)在成本管理方面都有獨(dú)到之處。“低成本，高收益”是所有企業(yè)的追求，而低成本戰(zhàn)略也是企業(yè)界目前進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要指導(dǎo)理論。低成本戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家邁克·波特教授的在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1985年)中首次提出的。波特教授從低成本戰(zhàn)略的概念出發(fā)，對(duì)其進(jìn)行了抽象性的解釋說(shuō)明：低成本是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

全世界有許多著名公司都采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)、豐田汽車公司等，這些企業(yè)都從各自微觀具體的管理環(huán)節(jié)入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本戰(zhàn)略卻有其不可避免的局限性，主要包括：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)，這些創(chuàng)新可能使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以比原成本領(lǐng)導(dǎo)者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn);過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)心;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力模仿和抄襲成本領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。

同時(shí)，還有一個(gè)問(wèn)題存在：成本能一直永無(wú)止境的減少嗎?答案必定是不能，因?yàn)槿绻粋€(gè)產(chǎn)品的成本可以永無(wú)止境的減少，那么總有一天它的成本會(huì)減為零。因此，目前意義上的低成本戰(zhàn)略作為一種絕對(duì)成本減少的理論，具有不可持續(xù)性，同時(shí)最危險(xiǎn)的是，絕對(duì)成本的減少極有可能降低客戶的效用價(jià)值。要知道，忽視客戶的后果就是企業(yè)走向滅亡，這已經(jīng)是一個(gè)被事實(shí)所證明的結(jié)論。

那么，企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的成本問(wèn)題上到底應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略呢?我們給出的答案是：相對(duì)低成本戰(zhàn)略。

相對(duì)低成本

與通常意義上的成本概念不同，相對(duì)成本就是指產(chǎn)品或服務(wù)的成本占該產(chǎn)品或服務(wù)銷售收入的比例。相對(duì)低成本就是要不斷地降低成本占銷售收入的比例，從而間接降低企業(yè)成本，最終獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，一件衣服的成本是50元，如果售價(jià)是100元，成本占銷售收入的50%，則成本較高;而如果售價(jià)是1000元，則成本只占銷售收入的5%，成本就會(huì)較低。

相對(duì)成本的高低實(shí)際上決定于兩個(gè)因素，第一個(gè)因素是絕對(duì)成本，第二個(gè)因素是銷售收入。在降低相對(duì)成本的命題上，相對(duì)低成本理論不同于當(dāng)前流行的降低絕對(duì)成本，而是更關(guān)注于第二個(gè)因素。就是說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使其產(chǎn)品或服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，降低成本占銷售收入的比例，間接地實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的成本。

這里，我們提到了一個(gè)與中國(guó)企業(yè)目前的市場(chǎng)戰(zhàn)略相反的策略——通過(guò)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來(lái)提高產(chǎn)品售價(jià)，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。而中國(guó)企業(yè)所熱衷的價(jià)格戰(zhàn)則與此背道而馳。關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)的利弊，學(xué)界、企業(yè)界都有諸多討論，大多數(shù)人都認(rèn)為這既傷了別人，也損了自己。

從1989年長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)第一次彩電價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始，價(jià)格大戰(zhàn)就成了許多企業(yè)的唯一營(yíng)銷手段。彩電價(jià)格大戰(zhàn)、空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)、出境旅游價(jià)格大戰(zhàn)、機(jī)票打折大戰(zhàn)等等各類價(jià)格戰(zhàn)五花八門(mén)。據(jù)中國(guó)市場(chǎng)研究專家盧泰宏等人的調(diào)查，卷入價(jià)格大戰(zhàn)的行業(yè)有家電業(yè)、服裝業(yè)、零售業(yè)、民航業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、旅游業(yè)、汽車業(yè)、通信業(yè)、餐飲業(yè)、出版業(yè)以及生產(chǎn)資料業(yè)等11個(gè)領(lǐng)域。在這些價(jià)格大戰(zhàn)中，一些是使不正常的價(jià)格歸于合理的正常降價(jià)，如汽車價(jià)格戰(zhàn)，而更多的則是惡性價(jià)格戰(zhàn)。像彩電價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致了全行業(yè)虧損，出境旅游價(jià)格戰(zhàn)甚至打到了“零團(tuán)費(fèi)”，不僅引發(fā)了大量的爭(zhēng)端，而且還嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。

當(dāng)然，我們不能因?yàn)橐粋€(gè)或一連串甚至大量的事例就證明價(jià)格戰(zhàn)是不好的，是失敗的。但是，這一連串的案例卻提醒著我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格戰(zhàn)的弊端顯而易見(jiàn)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略的定位時(shí)，與其選擇價(jià)格戰(zhàn)、和別人拼個(gè)你死我活，倒不如從內(nèi)功入手，反其道而行之，提升產(chǎn)品價(jià)值，從而提高產(chǎn)品價(jià)格。

降低相對(duì)成本的戰(zhàn)略選擇，從企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，是成本控制的一種新的方式;從宏觀角度來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到中國(guó)的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到了一個(gè)分水嶺，即正在從低成本、低層次的制造加工經(jīng)濟(jì)向附加值高、科技含量高、自主創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)變。

降低成本的方法

管理學(xué)大師彼特·德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。這句話實(shí)際上概括了公司要關(guān)注的問(wèn)題的全部。降低相對(duì)成本正是應(yīng)該從絕對(duì)成本和銷售收入兩個(gè)角度入手，其中又應(yīng)該以銷售收入為主。

以下兩個(gè)方面是降低相對(duì)成本的思考點(diǎn)和著力點(diǎn)。

1、增加產(chǎn)品的附加值

在市場(chǎng)中，為什么同樣的大米，普通的大米一斤只能賣兩塊錢，而品牌大米卻能一斤賣到十幾塊甚至幾十塊呢?為什么同為植物油,普通的農(nóng)家植物油和經(jīng)過(guò)提煉的品牌植物油的價(jià)格會(huì)相差那么大呢?同樣是生在土里長(zhǎng)在地里的各種農(nóng)作物，為什么到終端市場(chǎng)賣給消費(fèi)者和賣給中間商存在著天壤之別的差價(jià)?而消費(fèi)者卻對(duì)這種差價(jià)持認(rèn)可態(tài)度，這是為什么?是什么改變了這種產(chǎn)品到產(chǎn)品之間的距離，是什么導(dǎo)致了這種產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的價(jià)位差別?簡(jiǎn)單地說(shuō)，主要是因?yàn)楫a(chǎn)品附加值的不同。提高了產(chǎn)品的附加值，我們才能獲得高的收益，同時(shí)降低相對(duì)成本。

所謂產(chǎn)品的“附加價(jià)值”，就是企業(yè)給顧客提供的產(chǎn)品除其核心質(zhì)量之外的所有價(jià)值。產(chǎn)品附加值包括科技附加、服務(wù)附加、形象附加、感情附加、文化附加等。這些核心質(zhì)量之外的東西，正是在一定時(shí)期內(nèi)顧客購(gòu)買商品時(shí)最期望獲得的利益或好處。例如，我們賣一種水杯，若是一種普通的玻璃水杯，并擺在街頭地?cái)偵辖匈u，即使要價(jià)幾元錢顧客也會(huì)討價(jià)還價(jià);若是一種名牌水杯并擺在商場(chǎng)里，即使其核心質(zhì)量同地?cái)偵系耐耆粯?，定價(jià)十幾元顧客也會(huì)覺(jué)得值;若是一種技術(shù)附加值較高的能自動(dòng)加熱的高科技水杯，定價(jià)幾百元也會(huì)為顧客所接受;若這只水杯是深受人們愛(ài)戴的某位偉人(或名人)曾經(jīng)用過(guò)的，即使花上千元也有人欣然購(gòu)買。顧客在購(gòu)買之前都有一個(gè)關(guān)于消費(fèi)這個(gè)產(chǎn)品的美麗夢(mèng)想，誰(shuí)能圓顧客的夢(mèng)，顧客自然就會(huì)選擇誰(shuí)，甚至不惜高價(jià)。有一家賣洗發(fā)水的公司，他們的產(chǎn)品主要供應(yīng)給發(fā)廊。這家洗發(fā)水公司沒(méi)有像一般的公司那樣讓推銷員上門(mén)推銷產(chǎn)品，而是向發(fā)廊推廣了一種叫“頭部SPA”的按摩理念，并免費(fèi)提供培訓(xùn)。當(dāng)然，他們最后也不會(huì)忘記提醒發(fā)廊，用他們的產(chǎn)品做頭部SPA效果會(huì)更好。結(jié)果，這家發(fā)廊因?yàn)椤邦^部SPA”的新理念而顧客盈門(mén)，而提供創(chuàng)意生意經(jīng)的洗發(fā)水公司的系列產(chǎn)品也順理成章地進(jìn)入了發(fā)廊。

這個(gè)案例粗看起來(lái)有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”，這家洗發(fā)水公司花了很多功夫去做經(jīng)營(yíng)主業(yè)之外的事。有人會(huì)認(rèn)為，賣藥就賣藥，賣洗發(fā)水就賣洗發(fā)水，能把東西賣出去就行了，花那么多功夫做服務(wù)實(shí)在是多此一舉。但從結(jié)果我們看到，這種做法非但不是多此一舉，而是更高深的營(yíng)銷功夫。其實(shí)質(zhì)是為客戶創(chuàng)造附加值，以便更容易接受自己要推銷的產(chǎn)品。表面上看沒(méi)有直接推廣自己的產(chǎn)品，甚至少有提及，但有了附加值，你的產(chǎn)品即使貴點(diǎn)，在客戶看來(lái)也是物有所值。

有一家開(kāi)在社區(qū)的服裝店，雖地處偏僻，但生意紅火，回頭客很多，而周圍的店則反差很大，門(mén)可羅雀，生意清淡。其中的原委在哪里?原來(lái)店主是一位曾經(jīng)在色彩顧問(wèn)公司工作多年的女士，深諳服裝色彩搭配之術(shù)。對(duì)每一個(gè)顧客，她都嘗試免費(fèi)為其做個(gè)人色彩季型測(cè)試(色彩季型理論是一種較為科學(xué)的理論，據(jù)此選擇服裝能最大限度體現(xiàn)個(gè)人的氣質(zhì)與風(fēng)采)，根據(jù)測(cè)試結(jié)果，選擇最適合顧客季型的服裝款式和色彩搭配。這樣一來(lái)，許多本打算購(gòu)買一件衣服的顧客，往往會(huì)買一套或更多。不僅如此，根據(jù)測(cè)試結(jié)果，店主還為顧客提供不同季節(jié)、不同場(chǎng)合的著裝建議，甚至包括化什么色彩的妝搭配什么顏色衣服、服裝搭配技巧等一系列的建議方案，差不多相當(dāng)于一個(gè)人穿衣打扮的整體解決方案。顧客到她這里得到的就不僅僅是一件服裝那么簡(jiǎn)單，甚至有可能是影響一生的著裝知識(shí)與技巧。這樣的店為顧客提供的是解決方案附加值，做到這樣，生意想不火都很難。

2、適當(dāng)降低絕對(duì)成本

降低相對(duì)成本，并不是說(shuō)我們排斥絕對(duì)成本，恰恰相反，絕對(duì)成本也是我們?cè)诮档拖鄬?duì)成本的過(guò)程中，必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。每一個(gè)企業(yè)都有自身的實(shí)際情況，在降低絕對(duì)成本的路徑中，每個(gè)企業(yè)都有不同的方法和模式。因此，僅提出一個(gè)單一的模式是不切實(shí)際，同時(shí)也是沒(méi)有用處的。此處針對(duì)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的現(xiàn)狀，提出了一些具體的原則。

(1)減少無(wú)形損失

商品的無(wú)形損失是由于商品過(guò)失、過(guò)季和供過(guò)于求而造成的產(chǎn)品貶值。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局的出現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期的縮短和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，產(chǎn)品的無(wú)形損失有增大的趨勢(shì)。為彌補(bǔ)無(wú)形損失對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，商家一般采取把無(wú)形損失預(yù)先計(jì)入產(chǎn)品價(jià)格的方法。但這只能消極地彌補(bǔ)無(wú)形損失，而不能減少和消除無(wú)形損失。如果企業(yè)能夠消除或盡可能減少產(chǎn)品的無(wú)形損失，那么產(chǎn)品就會(huì)以較低的價(jià)格投放市場(chǎng)，贏得更多的市場(chǎng)需求和企業(yè)需求。

因此，在降低成本中僅考慮如何彌補(bǔ)無(wú)形損失是沒(méi)有意義的。更重要的是在事前減少和消除無(wú)形損失發(fā)生，弄清無(wú)形損失的原因。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)講，生產(chǎn)要想完全符合市場(chǎng)需求是不可能的，只能通過(guò)減少待售產(chǎn)品的數(shù)量、縮短產(chǎn)品待售時(shí)間，來(lái)盡量減少產(chǎn)品的無(wú)形損失。為避免產(chǎn)品的無(wú)形損失，企業(yè)就應(yīng)該盡量做到：按市場(chǎng)需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和組織生產(chǎn);縮短產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的待售時(shí)間;減少產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的待售數(shù)量。這就要求企業(yè)建立對(duì)市場(chǎng)需求的靈活而快速的反應(yīng)機(jī)制，具有彈性的生產(chǎn)能力，一旦市場(chǎng)有了需求便迅速進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，就能把無(wú)形損失降低到最低限度。

(2)控制產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品的質(zhì)量與成本之間互為因果關(guān)系，可以從兩方面去認(rèn)識(shí)。在一般情況下，高質(zhì)量的產(chǎn)品是建立在高成本的基礎(chǔ)之上的。成本是原因，質(zhì)量是結(jié)果。但有時(shí)企業(yè)的高成本都是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好而造成的。一是生產(chǎn)過(guò)程中的廢品損失和返修費(fèi)用要加大產(chǎn)品成本。二是伴隨質(zhì)量低劣出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，使得產(chǎn)品售后的維修服務(wù)費(fèi)用增加。因此，對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)保持高的質(zhì)量控制，在某種程度上反而有利于產(chǎn)品成本的下降。例如經(jīng)常出現(xiàn)的汽車公司的汽車召回事件，若能在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的過(guò)程中對(duì)質(zhì)量進(jìn)行更高的控制，那么最后的成本反而會(huì)下降。

(3)學(xué)會(huì)外包

全球現(xiàn)役10000多架波音商用飛機(jī)中，有30%的飛機(jī)配備在中國(guó)生產(chǎn)或安裝配件。這僅僅只是波音全球化外包戰(zhàn)略的一部分。通過(guò)生產(chǎn)外包，波音充分發(fā)揮了其“系統(tǒng)集成者”的能力，在全球范圍內(nèi)組織供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮不同廠商的成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在保證質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了成本控制。

在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)結(jié)成了一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)必須善于利用外部的力量來(lái)提高自身價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，利用零部件生產(chǎn)的規(guī)?；瘉?lái)抵消多品種小批量的生產(chǎn)方式。如果企業(yè)不能把零部件的生產(chǎn)提高到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，成本降低到相當(dāng)?shù)乃?，那么最好的方式就是外部而不是?nèi)部生產(chǎn)。實(shí)際上，豐田汽車公司的零部件自給率只有35%左右，而我國(guó)的一汽和二汽集團(tuán)的零部件自給率卻60%以上，這不能不說(shuō)是我國(guó)汽車生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外國(guó)的重要原因。

在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，仍然用大而全和小而全的觀念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)如何降低成本是注定要失敗的。企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)不是靠提高產(chǎn)品所有零部件生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得，而是通過(guò)對(duì)全社會(huì)和全球經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)組合來(lái)獲得。

(4)資源共享

2007年12月，英國(guó)5家移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商中的兩家，即德國(guó)電信的T-Mobile與和記黃埔旗下運(yùn)營(yíng)商，共同宣布共享3G移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)的合作協(xié)議。雙方將設(shè)立一家各控股50%的合資公司對(duì)共享網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理，定名為移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司(MBNL)。據(jù)MBNL規(guī)劃顯示，未來(lái)十年，兩家運(yùn)營(yíng)商的3G服務(wù)將覆蓋98%的英國(guó)用戶，并可減少5000根發(fā)射天線，進(jìn)而削減20億英鎊支出(合30億歐元)。這是外部資源共享的一個(gè)典范，通過(guò)資源共享，兩家公司都各自降低了成本，獲得了收益。

我們?cè)倏匆粋€(gè)內(nèi)部資源共享的例子。2004年以前，一項(xiàng)來(lái)自Hacket Group的調(diào)查表明，飛利浦在管理費(fèi)用方面的支出比其他跨國(guó)公司高27%～38%。公司管理層決定要在2004年以前節(jié)約10億歐元，為此，飛利浦公司專門(mén)聘請(qǐng)了8名普華永道的咨詢專家來(lái)到公司總部阿姆斯特丹。接下來(lái)的數(shù)月里，這些專家將和飛利浦員工一起，組成一個(gè)名為“一個(gè)飛利浦”(Transforming into One Philips，以下簡(jiǎn)稱TOP)的計(jì)劃項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)實(shí)施新一輪管理變革。而TOP計(jì)劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，通過(guò)采取“服務(wù)共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會(huì)計(jì)、IT、采購(gòu)等綜合部門(mén)職能，簡(jiǎn)化運(yùn)作程序，節(jié)約管理費(fèi)用。在整個(gè)“瘦身”運(yùn)動(dòng)中，飛利浦的成本控制核心是，通過(guò)服務(wù)共享，壓縮各區(qū)域部門(mén)彼此獨(dú)立、重復(fù)建設(shè)的部分。而建立“服務(wù)共享中心”正是在維持公司規(guī)模不變的情況下，保證發(fā)展速度不減的“絕妙一招”。這一模式的優(yōu)點(diǎn)不言而喻，不僅能降低企業(yè)成本，還能使企業(yè)運(yùn)營(yíng)重心獲得保證，從而獲得最大范圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心，僅5年時(shí)間，不僅它的后臺(tái)營(yíng)運(yùn)成本降低了54%，而且顧客滿意率從70%上升到了95%。

外部和內(nèi)部資源的共享所帶來(lái)的收益，在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，一個(gè)是外部范圍經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是內(nèi)部范圍經(jīng)濟(jì)，其要義都是在不增加額外投入的基礎(chǔ)上降低成本，獲得最大收益。

提高產(chǎn)品的附加值和產(chǎn)品功能成本比率，都能有效地提高產(chǎn)品價(jià)格，從而獲得更高的銷售收益;而同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，從管理、質(zhì)量管控等多個(gè)方面入手，在不影響產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)價(jià)值的前提下，對(duì)企業(yè)絕對(duì)成本進(jìn)行一定程度的控制。如此三管齊下，才能使得相對(duì)成本降低到最低水平，從而使得企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大水平。

案例：中國(guó)工程機(jī)械集團(tuán)進(jìn)軍千億銷售目標(biāo)的競(jìng)賽

中國(guó)工程機(jī)械集團(tuán)進(jìn)軍千億銷售目標(biāo)的競(jìng)賽已經(jīng)開(kāi)始， 目前已經(jīng)有 5家企業(yè)提出千億銷售收入目標(biāo)，其他 11家目標(biāo)合計(jì)達(dá)6000 億元。2010 年，工程機(jī)械行業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭十分強(qiáng)勁，三一重工、山東重工、徐工集團(tuán)、中聯(lián)重科、柳工集團(tuán)等紛紛宣布要在“十二五”末年實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000億元以上，其他 11家集團(tuán)性大型企業(yè)的累計(jì)銷售額將達(dá)到 6000億元。中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)進(jìn)軍千億銷售目標(biāo)已經(jīng)開(kāi)始。

徐工集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

到2015年，徐工要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入超1000億元，出口交貨值 30億美元，實(shí)現(xiàn)利稅 80億元，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率50萬(wàn)元，人均年收入 12萬(wàn)元，公司的國(guó)際化指數(shù)達(dá)到 25%以上，2015年進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前5名。

中聯(lián)重科中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

中聯(lián)重科將以 H 股融資為契機(jī)，打開(kāi)海外融資和市場(chǎng)拓展通道，同時(shí)借力海外并購(gòu)和海外建廠等多種方式，力爭(zhēng)在 2015年銷售收入突破 1000億元，進(jìn)入世界工程機(jī)械前五強(qiáng)。

三一重工中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

到2012年，三一集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)1000億元的收入，其中上市公司三一重工貢獻(xiàn)871億元，金融產(chǎn)品與服務(wù)132億元，投資與地產(chǎn)180億元。三一集團(tuán) 2010年銷售收入約500億元，同比增長(zhǎng)63%;毛利潤(rùn)約110億元。

廣西柳工中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

到2015年，廣西柳工集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)銷售額1000億元，其中上市公司柳工的銷售額為500億元。柳工 2015 年銷售目標(biāo)500億元，其中建筑機(jī)械板塊為150億元，礦山機(jī)械板塊為 100億元，電工機(jī)械板塊為 100億元，農(nóng)業(yè)機(jī)械板塊為100億元，零部件機(jī)械板塊為 50億元。收購(gòu)、重組是柳工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要原則。

山東重工中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

山東重工2010年收入穩(wěn)超1000億元。山東重工集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光認(rèn)為千億只是一個(gè)起點(diǎn)，“十二五”期間，山東重工的目標(biāo)已經(jīng)明確，力爭(zhēng)在 2015年實(shí)現(xiàn)2000億元、2020年實(shí)現(xiàn) 3000億元營(yíng)業(yè)收入的目標(biāo)，挺進(jìn)世界500強(qiáng)，建成全球領(lǐng)先、擁有核心技術(shù)、可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備集團(tuán)，成為世界裝備制造業(yè)的重要一極。