中國五礦集團公司是我國著名的以金屬、礦產(chǎn)品發(fā)家，隨后產(chǎn)業(yè)觸及到生產(chǎn)、貿易、金融、房地產(chǎn)、物流等行業(yè)的大型集團企業(yè)。作為國內最大的鋼材經(jīng)銷商和冶金原材料集成供應商，五礦原有的進出口貿易受制于市場環(huán)境，造成公司經(jīng)營規(guī)模、盈利能力和經(jīng)營風險都處于波動的狀態(tài)，并可能由于環(huán)境變化而迅速放大，2008年金融危機引發(fā)鋼鐵產(chǎn)品價格暴跌，使公司計提23.41億元資產(chǎn)減值損失。當時五礦集團的發(fā)展存在以下瓶頸：

1.簡單的貿易業(yè)務功能，已不能成為其長期發(fā)展的支柱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成;

2.貿易業(yè)務運作處于業(yè)務交叉、內部競爭、控制缺乏、信息不透明的無序狀態(tài)

3.原有的思維模式和運作方式陳舊，不能適應正在發(fā)展變化著的市場競爭要求;

4.大量的多元化嘗試未能形成除貿易以外的業(yè)務支柱，總體收益低下，現(xiàn)有的組織結構已經(jīng)成為其進一步發(fā)展的主要障礙之一。

五礦集團危機來臨，戰(zhàn)略轉型迫在眉睫。

轉型舉措：轉變經(jīng)營模式，實施一體化策略

五礦集團從產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈入手實現(xiàn)縱向一體化模式，通過并購重組的方式擴大企業(yè)規(guī)模，推進多元化經(jīng)營管理，實現(xiàn)最理想的變革扭轉經(jīng)營狀況。

1.縱向一體化

縱向一體化模式是指沿產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局，向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務。五礦集團通過前向一體化和后向一體化實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈縱向的延展。

(1)前向一體化：延伸并鞏固營銷網(wǎng)絡。

商貿流通業(yè)務的價值鏈延伸是企業(yè)依托傳統(tǒng)優(yōu)勢，通過提供更為綜合的、一條龍的服務，提高服務附加值，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。在戰(zhàn)略轉型時期五礦集團基于其傳統(tǒng)的進出口貿易，重視構筑高效的物流信息系統(tǒng)，參與倉庫、流通中心等物流設施的運營，加強商品流通、銷售服務、咨詢等下游業(yè)務。在河北、上海、江蘇等地新建了3個不銹鋼、矽鋼片的加工配送中心，并在德國、意大利等地收購了鋼材加工中心，完善增值服務功能。

(2)后向一體化：控制上游資源，完成由貿易型企業(yè)向貿易、資源結合型企業(yè)的轉型。

五礦集團通過對未來發(fā)展形勢的正確判斷，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要，制定實施控制了上游資源的后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化使五礦集團完成了由貿易型企業(yè)向貿易、資源結合型企業(yè)的轉型，憑借著國家對其強有力的資金支持和企業(yè)自身多年來在銷售網(wǎng)絡上建立的強大優(yōu)勢，五礦集團成功切入上游礦業(yè)資源并搶得了領先的地位。

通過縱向一體化戰(zhàn)略實施，五礦集團取得了很大的進展。

第一，帶來經(jīng)濟效益。五礦集團建立了完整的礦產(chǎn)資源勘探、開采、及相關產(chǎn)品銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了內部控制協(xié)調和信息獲取的經(jīng)濟性，減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。大大降低了各環(huán)節(jié)的成本損耗，而且顯著提高了企業(yè)經(jīng)營效率。

第二，開拓經(jīng)濟技術。縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關技術的機會，有助于開拓和發(fā)展基礎經(jīng)營技術。

第三，削弱供應商或顧客的價格談判能力?？v向一體化后企業(yè)的規(guī)模增大，供應商或者顧客對產(chǎn)品的依賴性增強，在交易談判中能夠憑借自身的規(guī)模效益增加談判能力。

2.加快并購重組步伐

由于縱向一體化增加了企業(yè)對行業(yè)的參與度，與此同時也增加了企業(yè)的退出壁壘，企業(yè)面臨的風險更大。那么如何盡量降低行業(yè)低迷帶來的風險呢?五礦集團做出的選擇是：開展國內和海外并購，擴大資源的占有量，拓展營銷市場，使企業(yè)真正做大做強。

在國內，五礦集團兼并重組了江鎢集團、湖南有色、魯中礦業(yè)、邯邢局等，并且在青海、甘肅、安徽、河南、廣東、廣西有勘查合作項目，掌握了國內大量的鉛鋅、鎢、銻、稀土優(yōu)勢礦種的資源，逐漸形成了自己的資源獲取模式。

在國外，海外市場并購打開了五礦全球化的營銷網(wǎng)絡，其中對諾蘭達鋁業(yè)和OZ鋅礦的并購，對五礦發(fā)展意義重大。

自2004年9月五礦開始與諾蘭達進行交涉談判，欲收購其100%已發(fā)行股票。后因加拿大政府反對等多方面因素并購計劃未成功，但在此次并購過程中五礦集團積累了豐富的應對并購風險經(jīng)驗，為接下來的澳洲OZ鋅礦的并購打下了堅實的基礎。

2009年2月16日，五礦集團提出以每股0.825澳元的價格全面收購0Z礦業(yè)。一個月后澳大利亞政府因出售資產(chǎn)中因涉及軍事禁區(qū)否決交易。至此五礦并未放棄，提出了剝離敏感資產(chǎn)的新并購方案，放棄OZ礦業(yè)軍事禁區(qū)的銅金礦資產(chǎn)，于當年6月成功收購OZ礦產(chǎn)的其他資產(chǎn)。此次交易有效增加我國鋅、銅、鉛等主要有色金屬礦產(chǎn)資源的儲備，大幅提高我國鉛、鋅精礦的保障程度，有效緩解我國有色金屬的供需矛盾。該交易在我國有色金屬礦業(yè)對外投資領域尚屬首次，打破國際礦業(yè)壟斷、增加我國企業(yè)在國際舞臺上的“話語權”等方面具有非常重要的意義。

通過一系列并購五礦集團公司形成了全球化的營銷網(wǎng)絡，控股和參股14家國內上市公司，控股中國香港“五礦集團資源”和“五礦集團建設”兩家上市公司，在世界主要國家和地區(qū)設有44家海外企業(yè)。

3.相關多元化

通過并購重組和一體化的戰(zhàn)略轉型，五礦集團形成了以金屬、礦產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、貿易和綜合服務為主要業(yè)務，兼營金融、房地產(chǎn)、物流業(yè)務的產(chǎn)業(yè)格局，各產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補、風險相抵，構成了相對穩(wěn)定的相關多元化產(chǎn)業(yè)格局。

金融業(yè)搭建了五礦集團產(chǎn)融結合的平臺。金融機構的設立使五礦集團實現(xiàn)了由單一的產(chǎn)業(yè)集團到產(chǎn)融結合型企業(yè)集團的轉變。一方面，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團現(xiàn)金流的穩(wěn)定性、信用可靠性對金融業(yè)產(chǎn)生了吸引，另一方面，金融機構的設立使產(chǎn)業(yè)部門可以分享到金融業(yè)資本的高回報及內部融資的諸多便利。

物流業(yè)務的發(fā)展完善了五礦集團的產(chǎn)業(yè)鏈。以北京為中心，在全國主要口岸設有47家分支機構，形成具有較大規(guī)模的集貨物運輸、船舶代理、貨物代理、倉儲和保險為一體的綜合服務網(wǎng)絡。業(yè)務領域涉及金屬、非金屬、木材等大宗散貨，以及液化石油汽、大型設備。因此，物流業(yè)務的完善從銷售方面大大增加了五礦集團的競爭優(yōu)勢。

五礦集團對房地產(chǎn)行業(yè)的投資，一方面可以積極解決集團內職工的住房問題，另一方面增加了公司的收入來源。五礦集團實施的相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅能使企業(yè)有效挖掘現(xiàn)有資源，最大限度地發(fā)揮潛力，節(jié)約增效，分擔風險，而且便于將企業(yè)原有的管理經(jīng)驗和企業(yè)文化運用到新的領域，通過資源共享和經(jīng)營匹配，獲得更強的競爭優(yōu)勢和更高的經(jīng)濟效益。它使各業(yè)務之間共享資源，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。

未來發(fā)展戰(zhàn)略

轉型之后，五礦集團將以鋼鐵、原材料和有色金屬資源業(yè)務為基礎，全面拓展國內國外兩個市場，充分利用國內國外兩種資源，全力搞好商品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營。未來幾年五礦集團將在以下幾方面加大戰(zhàn)略轉型的力度。

1.堅定不移地實施資源控制戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自身的綜合經(jīng)營優(yōu)勢，改變原有的簡單貿易模式，實現(xiàn)價值鏈的上移，開發(fā)控制國內緊缺的金屬礦產(chǎn)資源，滿足國民經(jīng)濟發(fā)展的需要。

2.集團繼續(xù)深化企業(yè)改革，轉變增長方式。切實轉換經(jīng)營機制，走內涵式發(fā)展道路，謀求以經(jīng)濟效益不斷提高為核心的規(guī)模擴大。

3.積極開展資本運營，打開通向國際資本市場的通道。推動產(chǎn)融結合，有步驟地推動國際化戰(zhàn)略，增強國際競爭力。

4.發(fā)揮五礦遍布海內外營銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢，同國內業(yè)界同行積極合作，為客戶提供營銷和增值服務。