文/仁達方略管理咨詢公司 王吉鵬

新加坡淡馬錫控股公司是當今世界最著名的國有控股公司之一，創(chuàng)造了“全球國有企業(yè)贏利神話”。四十年的成功運作形成了一套獨特的國企管控模式，即所謂“淡馬錫模式”，是國有企業(yè)經(jīng)營管理的典范。比較分析淡馬錫國有資產(chǎn)管理的經(jīng)驗，從功能定位、治理結構、管控方式、考核激勵、人才選聘等多個維度剖析淡馬錫模式的內(nèi)容和成功的原因，進而為我國國有資本投資運營公司的組建提供有益借鑒和參考。

十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出“……以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管……組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”、“國有資本投資運營……重點提供公共服務、發(fā)展重要前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進步、保障國家安全”。組建國有資本投資運營公司是下一步國資改革的最大亮點之一，那么，該如何貫徹落實這一改革舉措呢?新加坡淡馬錫公司經(jīng)過四十年的艱苦探索，破解了國有企業(yè)難于管理、低效運行的世界性難題，是國有企業(yè)經(jīng)營管理的典范，對研究設計我國國有企業(yè)改革思路提供了寶貴的經(jīng)驗與啟示。

1. 明確“政企分開、產(chǎn)權明晰”的功能定位

國有資本投資運營公司的建立將促使國有資產(chǎn)管理體制由原來的國資委管人、管事、管企業(yè)轉(zhuǎn)為以管資本為主，原來的“國資委-國有企業(yè)”的兩層結構也將轉(zhuǎn)為“國資委-國有資本投資運營公司-混合所有制企業(yè)”三層結構。國資委是國有資產(chǎn)監(jiān)管機構，國有資本投資運營公司是國有股權的持股人，混合所有制企業(yè)則從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。國有資本投資運營公司的建立將會促進政企分開、政資分開的改革，它應該具備以下定位：

1) 國有資本投資運營公司原則上保持國有獨資形態(tài)，專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運作，這個層次發(fā)揮承上啟下的作用，既接受國資委的監(jiān)督和管理，又發(fā)揮國有資產(chǎn)出資人的作用，例如通過向控股、參股企業(yè)派駐董事及行使重大人事任命權等。

2) 國有資本運營公司追求營利，所有活動都基于商業(yè)原則開展，以國有資本的保值增值為經(jīng)營目標。

在新加坡，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權紐帶管理國有企業(yè)，采取市場化方式運作國有資本。淡馬錫在市場上以獨立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權，完全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實現(xiàn)其所有權。政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權，通過審閱淡馬錫財務報告、討論公司經(jīng)營績效和投資計劃等，把握企業(yè)發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，確保國有資產(chǎn)保值增值。

2. 建立以強大董事會為核心的企業(yè)治理結構

董事會是股東代理人，是銜接股東與管理層的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)治理結構中的核心，在政企分開條件下承擔著銜接政府與企業(yè)的重要角色。國有資本投資運營公司需要大力加強董事會建設，使之成為公司治理與企業(yè)經(jīng)營的靈魂。首先，在董事會成員的構成上，要充分考慮到合理的專業(yè)知識結構、從業(yè)背景等，要實現(xiàn)能力的互補性和權力的制衡性相統(tǒng)一，真正注重能力選人而不是單純的資歷選人;在人數(shù)的選擇上，要多少相宜，既要注重董事會的決策效率，又能夠滿足各專門委員會的需要;其次，建立健全外部董事的引入機制，充分發(fā)揮外部董事的獨立性與制衡性;再次，在董事會成員的薪酬考核方面應把握好以下三個原則：一是適當性，非執(zhí)行董事薪酬主要考慮董事所花的時間和精力以及其經(jīng)驗對公司戰(zhàn)略發(fā)展的價值;二是董事薪酬與公司實現(xiàn)利潤掛鉤;三是市場化，即董事薪酬與相類似公司市場薪酬匹配。

淡馬錫董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發(fā)展和薪酬委員會三個專門委員會，其中獨立董事占絕大多數(shù)，以保證董事會的獨立性。董事會與經(jīng)營層分設，高級經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的10名董事中有4名是由財政部提名、總統(tǒng)批準的，不在企業(yè)拿薪酬，6名獨立董事來自企業(yè)，獨立董事一般負責董事會中專門委員會的工作，這樣使董事會職權明確，相互制衡，有效做到公正和獨立。為了體現(xiàn)所有者意志，董事任命委員會牢牢控制著淡馬錫的人事權，除非重大問題，一般不干預淡馬錫的日常經(jīng)營。因此，淡馬錫本身的治理結構在很大程度上保證了監(jiān)督權和管理權的分離。

3. 針對旗下企業(yè)保持“一臂之距”的管控方式

“一臂距離”原則是指隊列中的伙伴與前后左右都保持一定的距離，而在經(jīng)濟領域，則指一些具有隸屬或密切關系的經(jīng)濟組織，如母公司與子公司，在日常經(jīng)營管理、營銷策劃、處理利益糾紛乃至納稅義務上都具有平等的法律地位，一方不能取代或支配另一方。國有資本投資經(jīng)營公司需要從以下兩個方面對所屬企業(yè)實施管控：

1) 運用其股東權利，設定旗下公司的發(fā)展戰(zhàn)略與方針，但不參與其日常營運決策。國有資本投資運營公司可以通過加強董事會建設來實現(xiàn)對所屬企業(yè)的有效監(jiān)督和管理，保障旗下企業(yè)完全按市場方式經(jīng)營，并且擁有充分的自主權，能夠依據(jù)正確的商業(yè)原則開展業(yè)務。

2) 二是定期檢查旗下公司的商業(yè)價值與發(fā)展?jié)撃?，通過精簡或整合的形式，來提高股東的長期投資回報。國有資本投資運營公司需要對所屬企業(yè)有明確的經(jīng)營方向及盈利要求，一旦旗下企業(yè)與投資定位不再相關或不能贏利，將采取市場化運作的方式出售或減持相應股份，以便使投資回報率最大化。

在對旗下企業(yè)的管控上，淡馬錫與政府對待其立場一樣，基本原則是只考慮推動企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展，不介入日常經(jīng)營和商業(yè)決策。淡馬錫以控股股東身份，積極參與提名、考評、獎懲旗下淡聯(lián)企業(yè)董事會成員，比照淡馬錫董事會建設原則加強淡聯(lián)企業(yè)的董事會建設。淡聯(lián)企業(yè)董事會負責制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，積極考評公司管理層的業(yè)績表現(xiàn)，挑選管理層接班人，制定并考核其薪酬。淡聯(lián)企業(yè)必須及時向淡馬錫呈報其董事會會議備忘錄，提交月度、半年度、年度財務管理報告以及公司有關投資和貸款方面的計劃等，供淡馬錫監(jiān)督?jīng)Q策參考。這種保持“一臂之距”的管控體制，就好比平時總有人在看著你，只是在關鍵時刻才說話。這樣既確保了發(fā)揮公司管理層的自主經(jīng)營權，又確保引導旗下企業(yè)在確定的戰(zhàn)略方向上進行穩(wěn)健的經(jīng)營，為股東創(chuàng)造持續(xù)回報。

4. 制定與長遠績效掛鉤的彈性薪酬制度

現(xiàn)階段，針對國有企業(yè)實施經(jīng)營考核具有必要性，但是難度很大，主要在于其指標一般缺乏嚴格的科學性。因此，今后國有資本投資運營公司針對所屬企業(yè)實施考核時，建議改變目前對國有企業(yè)經(jīng)營者的逐年遞增的棘輪式的剛性考核辦法，實行市場化導向的以行業(yè)興衰周期為調(diào)整基準的彈性考核辦法，結合《國有資本金效績評價操作細則》和《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》，制定經(jīng)營者業(yè)績考核指標，以效益率指標為核心，以當年全國同行業(yè)平均財務績效為基準(而非本企業(yè)上年度財務數(shù)據(jù))，適度兼顧其它指標，確?？己藱C制的公正性、權威性和實用性;同時，盡快建立健全國有資本經(jīng)營預算制度，保障國有股股東有權利來分紅，使企業(yè)高管能夠?qū)Ｐ慕?jīng)營，有助于企業(yè)提高管理層的管理效率，以追求效益最大化為目標，積極為股東創(chuàng)造價值。

在考核機制方面，淡馬錫以追求投資回報和股東利益最大化為目標，但其考核方式卻不是一概而論，而是根據(jù)不同管理層面各有側(cè)重：對投資者及董事會，考核總股東回報;對旗下各公司，考核經(jīng)濟增加值(EVA);對具體的經(jīng)營管理層，則考核以經(jīng)濟價值為導向的主要業(yè)績指標。淡馬錫十分注重把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、全面預算管理和業(yè)績考核三個系統(tǒng)緊密銜接起來綜合考核企業(yè)。中長期發(fā)展戰(zhàn)略代表企業(yè)發(fā)展方向，是全面預算和業(yè)績考核的基礎;全面預算把戰(zhàn)略目標細化到年度，并據(jù)此配置管理企業(yè)的各方面資源，以達到預期目標;業(yè)績考核與獎懲系統(tǒng)可以對過程及結果進行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標傾斜，同時可以幫助企業(yè)進行未來預測以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

在激勵機制方面，淡馬錫建立了企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績與國際市場相匹配的薪資考核獎勵機制，使得管理層的報酬和為股東創(chuàng)造的價值相一致，主要管理層成員的可變動獎金延遲發(fā)放，并與未來的業(yè)績掛鉤。如果公司三至五年的中期業(yè)績表現(xiàn)超過特定的多年業(yè)績指標，公司會再從職員激勵資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯(lián)合管理投資。對高管層的激勵也是根據(jù)每一年的公司營運狀態(tài)來分攤，而不是“一錘子買賣”。同時，淡馬錫還通過建立績效可衡量的系統(tǒng)和采用獎金、股權、期權等相配套的實施方法，保證了管理團隊的高效運作。

5. 構建國際化、市場化的人才選聘機制

國有資本投資運營公司需要按產(chǎn)權關系和現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構理順國有企業(yè)領導人選聘機制，探索建立組織配置與市場化配置相結合的人才選用新機制，改進選拔方式，加大市場化選聘力度。同時，要積極創(chuàng)造條件落實股東大會和董事會的用人權，由董事會通過市場方式選聘公司經(jīng)營管理人員，實現(xiàn)管資產(chǎn)和管人的有機統(tǒng)一，這有利于把國有資產(chǎn)保值增值的責任落到實處。目前，亟需做好的就是改革和創(chuàng)新國有企業(yè)經(jīng)營管理人才選聘機制，逐步提高市場選聘層次，擴大選聘范圍董事的選聘和培訓工作，選擇一批經(jīng)驗豐富、工作業(yè)績良好并符合條件的人員擔任國有企業(yè)的外部董事，并努力形成一種制度化的選聘機制。

對于人才的選聘，淡馬錫的基本原則是“任用最佳人選，確保決策過程透明，然后放手讓公司自行運作”。淡馬錫鼓勵屬下公司到新加坡以外去網(wǎng)羅最優(yōu)秀的人才加入其管理層。為招聘國際一流人才，淡馬錫和屬下公司提供具有國際競爭力的薪酬來吸引高素質(zhì)的管理人員與投資專家為他們效勞，在全球范圍選擇和培養(yǎng)有國際競爭能力的管理團隊。截止2013年，淡馬錫總部團隊成員分別來自22個國家，其中40%以上的高級管理人員是來自新加坡以外的國家，這些高素質(zhì)的人才都具有豐富的閱歷和經(jīng)驗，能確保淡馬錫控股的正確戰(zhàn)略發(fā)展方向。淡馬錫對董事的選擇也是面向全球，相當開放，在淡馬錫自身的董事會層面，除1-2名執(zhí)行董事外，其余都是獨立董事，因而可以有效防止內(nèi)部人控制，保證淡馬錫董事會有獨立客觀的決策過程。

國有資本是國有經(jīng)濟的資本化形態(tài)，國有經(jīng)濟是國有資本的實體化形態(tài)，國有企業(yè)則是國有經(jīng)濟和國有資本的主要載體。為了落實黨的十八屆三中全會的精神，我國國有資產(chǎn)管理體制的完善，核心是抓住“資本的管理”，為此，國有資本投資運營公司的建設就居于重要位置。當前，我國的國資監(jiān)管和國企改革已經(jīng)取得顯著成效，下一步就是要按照中央精神，堅持國有資本布局的戰(zhàn)略化、國有資本治理的市場化、國有資本投資的國際化、國有資本信息的透明化，最大限度調(diào)動一切積極因素，突破各種觀念束縛和利益藩籬，探索出中國特色社會主義國有資本管理的新道路。